白云峰——中国博奇环保科技有限公司总裁兼CEO
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个人简介：
白云峰，中国博奇环保科技(控股)有限公司总裁兼首席执行官。
1994年加入中国共产党，曾获“北京市优秀毕业生”荣誉称号
1995年6月至1996年3月在北京热电厂工作时，白云峰同志曾担任团委书记职务，多次组织青年突击队参与电厂生产工作，为一个具有50年历史的电厂“创一流”作出了积极贡献。任职期间，白云峰同志利用大学所学习的计算机专业知识，自行根据企业实际工作情况研发了“华北电力系统青年共青团工作管理信息系统”，创造性地在全国电力行业青年共青团工作系统推行量化和信息系统管理，使企业共青团工作纳入企业管理工作一部分，该系统获得当年国家电力公司科技进步三等奖，华北电力系统科技进步二等奖。
1997年，白云峰同志在夏季酷暑期间组织青年突击队参与锅炉抢修工作，三班倒带伤坚持工作，带领整个队伍比预定工期提前30天完成任务，为保证北京地区夏季高峰用电做出了突出贡献。白云峰同志亲自参与建设的电气运行车间连续多年被评为“北京市青年文明号”和“华北电力系统青年文明号”荣誉称号。
1999年，北京国华电力有限公司成立，成为当时唯一一家非电力行业发电公司，并迅速成为电力行业知名企业。创造了人均产值、人均可控发电容量、发电机组建设造价和工期几项全国第一。白云峰同志在国华电力本部工作期间，为公司发展作出了积极的贡献，被评为公司优秀共产党员，2001年被选为神华集团第一届党代会代表。
2002年，白云峰同志参与国家重点工程云南滇东8台60万煤电一体化项目的前期和建设工作。克服“非典”等实际困难，独立开展工作，创造性地提出在电厂初步设计尚未完成时开始给锅炉主体打桩基基础的建设思路，获得专家论证认可后，有效节省了工期，使得滇东项目第一台机组于2006年2月投产，工期提前4个月，创下全国21个月建设60万火力发电机组的记录。有效缓解了云南省因为水电火电比例失调带来的季节性用电困难，并为云南省完成西电东送重点工程的政治任务作出积极贡献。该项目实现一年之内投产三台机组，当年为曲靖市纳税1.2亿元人民币。白云峰同志由于成绩突出，获得曲靖市委、市政府颁发的“荣誉市民”称号，并获得曲靖市金钥匙。
2003年10月，白云峰同志加入于2002年6月成立于北京市丰台区中关村科技园区丰台园的北京博奇电力科技有限公司，快速完成了国有企业高级管理人员向非公企业高级管理人员观念和思想上的转变，凭借敏锐的市场意识和丰富的管理、技术经验，当年组建了一只强有力的市场营销队伍，2004年完成市场合同20亿元人民币，一举使得博奇公司进入全国行业三甲，引起电力行业和环保行业的高度关注，为今后的发展打下了坚实的基础。
2006年3月，白云峰同志就任北京博奇公司董事、首席执行官兼任总裁。当年，带领全公司完成市场销售业绩23亿元人民币，在全国当年脱硫市场占有率达到17.8%，是行业市场前十名公司平均的2.3倍，在全国一百多家脱硫公司中遥居第一。当年实现收入13亿元人民币，实现利润1.35亿元人民币，当年为北京市实现利税1612万元，公司当年以60%的速度跳跃式发展。
截止2006年底，北京博奇电力科技发展有限公司在五年间共计完成销售收入59亿元人民币，实现利润累计9亿元，共计上缴北京市各项税金3580万元，共为国家利税7793万元。拥有火力发电脱硫机组合同容量数3199万千瓦，投运1126万千瓦，每年为国家减排二氧化硫44万吨，如果全部投产，还将每年为国家二氧化硫减排增加131万吨，在企业创造良好经济利益的同时，为首都和祖国的蓝天做出了巨大的贡献，承担了强烈的社会责任。
做为领军人物，白云峰同志率领优秀的博奇团队，经历严格的审查、做足充分的准备，2007年8月8日，博奇公司成为世界范围内第一家被东京证券交易所批准，首次公开发行即直接登陆东证主板的非日本公司，也是中国公司第一次在东证主板上市。博奇公司立足本土、开拓海外，已经成为具有工程设计、设备成套、施工、安装、调试、售后等专业服务能力的大型环保解决方案公司之一，并致力于为中国乃至世界的环保事业做出积极的贡献。
创业故事：
“责任”二字，在白云峰看来，不仅是对于公司事业长久发展的承诺，同时，也是为员工更快乐的生活立下的志愿；更是向整个社会、以及我们的生存环境交上的一份答卷。这位32岁的年轻CEO，正带领中国环保产业中的一支新生力量——中国博奇环保科技（控股）有限公司，为他们的理想，为他们所承诺的责任，做出积极、不懈的努力。
很多人为这位总裁的年轻有为所折服。白云峰的经历，正表现了一位企业家应具有的脚踏实地、坚忍不拔、顽强拼搏、不断创新等优秀品质，也代表了高速发展中的博奇公司所具备的核心竞争力。
1994年，白云峰加入中国共产党，1995年，大学毕业的他，获得了“北京市优秀毕业生”的荣誉称号，这对当时的大学生来讲，是非常珍贵而重要的表彰。毕业后，白云峰先后在北京热电厂、华北电力集团公司、中国神华集团北京国华电力有限责任公司、云南滇东能源有限责任公司、北京博奇电力科技有限公司工作。从事过火力发电厂生产及基建工作，共青团青年工作，国有企业行政、纪检、项目开发等高级管理工作，以及非公企业市场、技术开发及全面高级管理工作。先后担任过生产专责工程师、团委书记、秘书、公司项目发展经理、纪委副书记、国家重点项目基建副总经理等职务。连续多年被评为“北京市青年文明号”和“华北电力系统青年文明号”荣誉称号。2002年年底，白云峰同志调任云南国家级贫困县富源县，2002年作为副总经理参与国家重点工程云南滇东8台60万煤电一体化项目的前期和建设工作，创造性地建设思路，使得项目提前投产，有效缓解了云南省的季节性用电困难，并为云南省完成西电东送重点工程的政治任务作出了积极贡献。获得曲靖市委、市政府颁发的“荣誉市民”称号，并获得曲靖市金钥匙。
扎实的脚步、丰富的历练，使白云峰迅速成长。2003年，根据工作需要，白云峰到北京博奇环保科技有限公司担任主管市场的副总经理，他凭借敏锐的市场意识和丰富的管理、技术经验，当年组建了一只强有力的市场销售队伍，2004年完成市场合同20亿元人民币，一举使得博奇公司进入全国行业三甲，引起电力行业和环保行业的高度关注，为今后的发展打下了坚实的基础。2006年3月，白云峰开始担任公司首席执行官、总裁。这是白云峰大展拳脚的一年，更是博奇公司辉煌的一年。这位在董事会和经营班子中年龄最小的CEO，谦虚谨慎，大胆创新，勇于开拓，带领全公司当年完成市场销售业绩23亿元人民币，在全国当年脱硫市场占有率达到17.8%，是行业市场前十名公司平均的2.3倍，在全国一百多家脱硫公司中遥居第一。当年实现收入13亿元人民币，实现利润1.35亿元人民币，为北京市实现利税1612万元，公司当年以60%的速度跳跃式发展。白云峰工作经验丰富，专业面广，富有激情，爱岗敬业，细致严谨，一丝不苟，廉洁自律，创造力强，不仅具有优秀的综合管理能力，在技术研发、技术创新方面也具有很好的专业技术能力。他取得了中国人民大学工商管理学硕士（MBA）的学位，并且攻读了浙江大学热能研究所（国家重点实验室）工程热物理博士研究生；同时，他在法律、资本运营等方面，也都有自己独到，并为人称道的见解。
“不以善小而不为”，白云峰虽然年轻，但是在其所从事的每一个工作岗位上都取得了突出的成绩，成为同龄人中的佼佼者，创造了一个个事业上的奇迹，为国家经济建设和环境保护事业做出了积极的贡献。
2007年8月8日，博奇公司成为世界范围内第一家被东京证券交易所批准，首次公开发行即直接登陆东证主板的非日本公司，也是中国公司第一次在东证主板上市。白云峰说，当看到交易所大厅内的大屏幕上，庄严的出现中国和日本两国的国旗时，博奇在东证的上市，凝聚的，绝不仅仅是博奇公司的骄傲，更是中华民族的自豪。
白云峰，博奇公司的领军人，正率领博奇这支优秀的团队，抓住“环保”这一在未来经济发展中具有高成长性的领域，多方位、深层次拓展企业的发展空间，把公司打造成为中国境内具有工程设计、设备成套、施工、安装、调试、售后等专业服务能力的大型环保解决方案公司之一，立足本土，开拓海外，为中国乃至世界的环保产业做出积极的贡献。
白云峰常说，环保，是一种社会责任，也是一种生活态度。自己要把它真正的做好，也要去影响周围的人。每个人做的一小点，就是社会的一大步。

项兵——长江商学院院长
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个人简介：
项兵，阿尔伯他大学博士。现任长江商学院会计学教授和创办院长。他曾任北京大学光华管理学院EMBA和EDP创办主任和博士生导师，并曾执教于香港科技大学和中欧国际工商学院，曾是中欧国际工商学院的首批七个核心教授之一。项兵博士在比较企业制度、公司法人治理结构、国有企业的转制及管理、家族企业经营模式以及企业在新兴市场中的竞争战略等方面都有广泛研究和独到见解。
项兵博士是知名的管理专家（尤其是财务方面），被业界贯誉为“逆向思维的洗脑教授”，曾在国际知名的会计学科重要学术杂志上发表论文，也经常应邀为世界顶尖杂志审稿。项兵博士在高层管理培训方面有着丰富的经验，曾执教于多家世界知名的高层经理培训项目，包括密西根大学、纽约大学等，并曾为国内外诸多企业进行过管理培训。
项兵博士授课或与项兵博士合作过的公司包括：诺基亚、爱立信、西门子、郎讯、摩托罗拉、IBM、中国移动、中国电信、华为科技、中国工商银行、北京市商业银行、上海市商业银行、浦东发展银行、深圳证券交易所、三九医药、四环制药、南方证券、华夏证券、上海石化、德隆集团、中国海洋石油、中化进出口（集团）、中化国际（上海）和大庆石油管理局等。项兵博士现担任多家香港及内地上市公司的独立董事和多家知名企业的管理顾问。
创业故事：

项兵：培养有全球视野的中国企业司令

项兵穿着艳丽的“Ash-worth”高尔夫球背心，激情澎湃地要大力推广他的“新洋务运动”。20多年前的一次日本之行，让工科出身的项兵立志改学管理，虽然那个时候他还分不清管理学和经济学的区别。现在，这位长江商学院院长给自己的任务是改变中国企业领袖的思维，为中国培养具有全球化视野的企业“司令”，并计划在商学院的教育领域上演欧、美、亚的全球“新三国演义”。
我1983年从西安交大毕业后去加拿大留学。事实上在1981年，我就曾随一个大学生代表团到东京访问。我当时被震惊了：东京人口密度如此之大，却秩序井然，非常干净。我这才发现我们以前的推辞有很多都是说不过去的，比如说中国很多地方很脏，其原因是因为中国人多资源少，可日本比我们的资源更少，人口密度更大，却能做到这一点，我想这是个管理的问题。当时我是学工科的，所以就下定决心要改学管理。那时我还分不清管理和经济有什么区别，就去学了一个MBA，后来还念了会计学博士。
在阿尔伯特大学拿到博士学位之后，我在加拿大卡尔加里大学做了三年的副教授，正好赶上香港科技大学刚刚建立，我就来了香港科技大学。1995—1997年，我一直在香港科技大学和上海中欧国际工商学院两边跑来跑去的教书，教书之余我自己也做些研究。但我发现仅仅是做纯粹学术性的研究和教学对中国的帮助还是很小，我认为贡献比较大的做法，还是改变那些掌握大量资源的企业领导者的思维。
美国对企业家和经理人的教育和我们是不一样的。他们有100多年的历史，MBA是他们的主打产品，MBA是培养连长、排长的。虽然说教育应该从娃娃抓起，但是从娃娃抓起也要二三十年之后了，可我们现在就要竞争啊。我们必须从现在的企业领袖开始，从司令和军长开始培养，这就意味着要从EMBA教育做起。现在美国也转了方向，对EMBA的教育也越来越重视，这也是因为全球化后市场变化太快，竞争太激烈，企业家们都需要不断调整自己才能跟上变革。
1999年我到了北大光华管理学院以后，就从EMBA教育开始做起。那个时候，我又做了很多的研究，发现中国要成为一个强大的国家，就必须要有一批很强大的企业；要有强大的企业就必须培养一批有全球竞争力的企业家，而造就这些企业家就需要一些了解亚洲和中国的商学院。
尽管世界的顶级商学院都集中在美国，但美国商学院的弱点是：视野太美国，对亚洲的经济、市场和企业不够了解。而很多中国的商学院存在的问题是没有世界级师资力量，学生的来源太单一。这个时候我就希望做一个有全球视野的、真正了解亚洲而立足亚洲的顶级商学院，我和李嘉诚基金会取得了联系，正好他们也有建立一个商学院的想法，这就有了现在的长江商学院。
在长江商学院中，我希望培养学生具有全球视野，这就是我的“新洋务运动”思想，我把它归纳为“取势、明道、优术”。所谓取势，就是取中国经济快速发展之势，把中国的民族企业作为最重要的客户，为他们培养一批具有全球视野的商业领袖；“明道”是希望培养的学生不仅要了解老祖宗留下的精粹，同时也要了解西方的人文精神，但是又不要拿洋人当爷；“优术”就是要在学习西方先进管理经验的基础上勇于超越。
在做商学院之外，我希望将来有时间能为中国的慈善机构做一些事情，对中国慈善事业运作模式做一个颠覆式的改革。和谐的社会除了要培养更多中产阶级，还要照顾到弱势群体，所以慈善机构的作用就越来越重要。这首先需要我们的慈善机构具有全球竞争力，有很好的项目管理经验，同时要整合全球的资源能力，不管是人力资源还是财力资源，再就是建立一个完善的跟踪体系。
对于海外留学生，我觉得他们倒不一定都要回国，有些人适合回国，有些人适合留在国外。回国创业不是唯一的报国方式，最大的挑战之一就是如何在全球其他的主流市场挣得一席之地，在世界和中国之间扮演一个桥梁的问题，这个贡献可能比回国更大。
我也希望在海外的留学生一定要学以致用。西方的管理经验是在其特定的环境中得来，但是西方的“道”能不能和中国的“术”相配，我觉得没有一个完全的解决方式，我们必须贯通中西来解决现实问题。

王石——万科企业股份有限公司董事长
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个人简介：
王石，男，1951年出生于广西柳州，本科学历。1968年参军，服役于空军汽车三团；1973年转业，就职于郑州铁路水电段；1974年至1978年就读于兰州铁道学院；毕业后，先后供职于广州铁路局、广东省外经贸委、深圳市特区发展公司；1984年组建深圳现代科教仪器展销中心（“万科企业股份有限公司”前身），任总经理；1988年起任万科企业股份有限公司董事长 兼总经理，1999年辞去公司总经理一职，现任公司董事长。

    1988年12月,万科发行中国大陆第一份《招股通函》，发行股票2800万股，集资2800万元，开始涉足房地产业。
1994年王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”
1998年1月王石受到国家总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。
1998年12月王石入选《中央电视台》，为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片----《20年、20人》节目。
1999年4月参加世界经济论坛----“99中国企业高峰会”，并代表中国房地产业界在论坛上做专题发言。
1999年5月参加由中国房地产业协会主办的“99中国住房发展论坛”，在论坛上第一次提出“城市空心化”概念。
1999年9月应邀出席“‘99《财富》论坛”，并作专题演讲，在会上呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路，适应新世纪、新市场的挑战。
1999年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性发展。
2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。
2001年5月应邀出席在香港举行的“2001《财富》论坛”。
2001年11月，荣获“深圳市第二届优秀企业家金牛奖”。
2000年、2001年，万科连续两年被福布斯评为“世界最佳小企业”
2000—2002年连续三年当选“中国最具发展潜力上市公司”，被誉为“中国房地产业领跑者”。
2003年5月，被中国企业家协会授予“中国创业企业家”称号。
王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长，深圳市总商会副会长等职。
王石因为在登山运动中所取得的杰出成就，2001年获国家体育总局颁发的“运动健将”称号，2002年当选中国登山协会副主席。2003年5月22日王石作为中国珠峰登山队队员成功登顶珠穆朗玛峰，成为目前中国登顶珠峰最年长记录创造者。2003年5月30日，获得国家体育总局颁发的体育运动最高荣誉——体育运动荣誉奖章。
创业故事:

王石的前世今生 做自己生命的主人

1．我从小就有野心
　　
    王石在万科论坛上被网友称为“文学青年”，并非浪得虚名。当年当兵换防到乌鲁木齐的时候，他蹩进附近学校破败不堪的图书馆里，在一堆堆的书中寻觅。在他请记者到万科的食堂吃客饭时，记者和王石聊起了小说，王石说：“给我印象最深的就是《红与黑》中的于连，一个木匠的儿子，极具才气，不安于现状，一步步地努力。”于连的个人奋斗触动了王石的心弦。
　　
    王石也是平民出身。幼年到少年，他随父母辗转柳州、广州、衡阳、北京和郑州，17岁时入伍到徐州，接着换防到新疆，想要出人头地的念头始终没有泯灭。
　　
    王石承认，部队生活的磨砺对他日后的成功是有巨大价值的，“在冰天雪地之中，裸露的手指都冻僵了，还要继续修车。后来到了深圳，再苦的环境也就不觉得了。”但，在骨子里，王石是不怎么喜欢军旅生活的，“我的性格和军队要求的纪律格格不入。”记者有些奇怪：“您不是一个相当自律的人吗？”王石说：“自律和他律是两回事情，我是个个性极强的人，愿意自己安排自己的生活，严格遵守自己的计划。”从军5年后，王石复员。

其实，王石复员最大的动机是———想念大学。复员就业时，王石作了一个出乎人意料的决定，放弃握了五年的方向盘，去当条件极艰苦的锅炉工。他对记者说：“我做的事情是常人没法理解的，我那时的行驶距离是18万公里，完全可以到政府开小车，可我宁愿去抡大锤。”
　　
    关于王石为何选择抡大锤的原因有两个版本，他以前接受记者采访时总说是为了被人推荐上工农兵大学，可是他对本报记者的回答却是：“我就是不喜欢开车。”这两个版本也许凸现了王石性格中的两面，其一是渴望个人的成功，其二是个性上的一点叛逆。
　　
    王石似乎看出了记者的疑惑，补充道：“其实，以我的野心，干锅炉工一定只是个过渡。”
　　
    2.压抑不了的生命冲动
　　
    喜欢读存在主义哲学著作的王石对记者说：“在1982年到深圳之前，我的命运都不是自己选择的。”他自己也承认：“我先是参军，后来上大学，可以说一直是属于令人羡慕的社会主流。”但是一种“不安分”的情绪总让他“感受到一种压抑”。
　　
    王石开始在血统上寻找原因，“我的母系是锡伯族，这是一个游牧民族，我祖上入清朝的镶蓝旗任将官，太姥爷是张作霖的少将旅长，东北军不抵抗时，出家当了道士。我和我的姐妹都非常爱看梅里美的作品，喜欢其中异族的、诡异的东西。”王石说：“尤其是《高龙巴》，那种远离大陆的小岛上的风情！”在很难主动选择命运的那段岁月里，王石一直向往大陆之外的碧海蓝天，“如果不是改革开放，我肯定会做一名海员，在世界各个大陆之间飘荡。”
　　
    改革开放了，王石没去圆他的海员梦，他从广州来到深圳这块大工地。辞去公职的他带领民工扛150斤重的麻袋，“祖上虽然没出翰林，但彪悍和忍耐力还是遗传给了我。”王石打趣道。民工用不解的眼神看着他：这个城里人一定是犯了什么错误，何至于跟我们一起扛麻袋呢？“燕雀焉知鸿鹄之志。”王石对着记者，说出当时的心里话。 到深圳下海是王石一生中第一次“探险”，在市场竞争的环境里，王石感到本性中的某种东西得到了释放，他说：“我从压抑中跳出来，完全是自己的选择。以后尽管历经挫折，乃至遭受上级公司的刁难，虽九死而犹未悔。”
　　
    他早就从杰克·伦敦的《海狼》中读到了“适者生存”的游戏规则。海盗头子把厨工偷魏登的钱全赢了过去，知识分子魏登说：“这钱是我的呀。”“曾经是。”海盗头子说着就笑了，王石念完这一句，更是得意地大笑起来。几分钟后，他说他要在３年内做上海市场的老大。
　　
    3.登山是我的“红舞鞋”
　　
    这个不安分的锡伯族儿子没有投入大海，他爱上了高山。在接受采访时，这位国家运动健将反对将登山和做企业硬扯在一块。他说：“登山只是一种平衡，平衡我的生活状态。”
　　
    王石担任万科论坛某版版主，他贴在论坛上的一条寄语引自捷克作家哈维尔：“病人比健康人更懂得什么是健康，承认人生有许多虚假意义的人，更能寻找人生的信念。”
　　
    记者请王石解释一下这句话的意义，他说：“我95年左腿疼痛难忍，诊断为腰椎血管瘤压迫神经，医生警告有下肢瘫痪的危险。我意识到可能在轮椅上度过下半生时，才感受到健康的宝贵。登雪山，形式上是一种带有风险的运动，本质上却是对健康的渴求和珍惜。”王石要赶在瘫痪前做件一直想做却没有实现的事：登珠峰。此后，王石一发而不可收拾，“登山已经成了我的一种生活方式，就像舞者脚上的红舞鞋，脱也脱不下来。”
　　
    今天坐在记者对面的王石依然行动敏捷，他刚从非洲的乞力马扎罗山归来。对这座因海明威的小说而闻名于世的山峰，王石说他更在乎的是登山的过程：“从赤道附近蜿蜒向上，7天内，我亲历了从热带雨林到冰川的垂直变化。东非大裂谷是人类的起源地，身处当地，我有一种寻根的感觉。”对登顶的结果，他倒不那么看重，“要说乞力马扎罗山有多难登，那完全是矫情。我在顶上见到了70岁的老人，你说难登吗？” 难登的，不是乞力马扎罗山。99年，在新疆的博格达峰，王石只身在冰壁上挂了一夜，翌日在缺乏保护装置的情况下走过一个65－75度的冰坡，“背上的汗水像小溪一样流淌。”王石至今想起来仍感后怕，“98年，正是在博格达峰，三名中国香港登山队员滑坠，集体遇难。”
　　
    去年，王石第三次攀登玉珠峰，前两次均因救援队友而未登顶。这次在玉珠峰北坡，一名队员因脑水肿昏迷，登山队在最后一天放弃登顶。2000年，正是在玉珠峰，5名业余登山队员遇难。
　　
    从玉珠峰回来，王石开始在论坛上连载《生命的承诺———活着回来》。记者问王石：“3次都没有登顶，你不遗憾吗？”老王说：“山就在那儿，你一次登不上可以登第二次，但生命只有一次。”
　　
    4.钱，只要够花就行
　　
    王石对记者说：“哈维尔的那句话不仅指生理，也有精神上的意义。”从玉珠峰回西宁，王石与两位铁道专家同车，两名专家走后抛下一句话：“假日花钱登雪山受这么大的苦，精神上有问题。”
　　
    王石说：“一般人很难理解登山者为什么要登山。”近两年，王石有三分之一的时间花在了登山上，有人说他是花公司的钱游山玩水。其实他登山完全是自费，即使在远离现代文明的山野，他也坚持用海事卫星电话上互联网，处理公司事务。“登山是个人的爱好，万科是公司的事业，这一点我分得很清楚。”王石说。
　　
    登山是王石的生活，他绝不会因为工作而舍弃生活。
　　
    88年万科改制时，划归职工的40％的股份中，王石一点没要，“我翻阅家谱，发现祖上没有理财的基因，我怕自己把握不住钱。”这个回答显然带调侃的成分。过了一会儿，王石很严肃地同记者谈起了他的哲学：金钱与生命。
　　
    王石说：“其实，钱只要够花就行了，我现在月薪3万多，基本够花了。为了应对将来的不时之需，很多人选择拼命挣钱，而我选择买意外险。买意外险，就是用钱买来了耗费在挣钱上的时间，宁愿用金钱买时间，切勿用生命去换取金钱。”王石看出了“用生命换取金钱”这种“虚假的意义”，“人生有限，我只做我认为有意义的事，一位中国香港富豪每天最大的乐趣就是睡前吃一只乳鸽，这样的生活又有什么意义呢？” 王石说：“我人生的原则包括：正直、不贪婪，还有就是反对盲目的利他主义。”
　　
    和王石一起登过山的万通董事局主席冯仑对记者说：“他就是那样一言不发地走，你可能一口气把他拉下一段距离，但到最后，他还是走在你前头。”王石的原则同他的韧性不无关系掌握生命节奏的王石

商场如战场，人生又何尝不是一场战争，在这其中，你愿意自己是一只狼还是一只兔子？王石说：“我选择做一只兔子，一只随时受到威胁但欢蹦乱跳的兔子，一只不断奔跑向前的兔子。”

他感慨说道，同学们和他相比，已经足够幸运，大多数人能在自己喜欢的学校学习自己热爱的专业。但他表示，除了技术类专业外，大学就是来学会学习方法的地方。当过兵，做过工人，被推荐为“工农兵大学生”走进大学的王石遇到了自己压根不喜欢的专业，大学3年，他将主要精力用于潜心学习外语和政治经济学。1983年，偶然也是必然，他踏进改革开放的前沿深圳，大学时打下的基础帮他完成第一步的跨越。20年后，回顾过去，王石说，纵观80年代的一些风云人物，至今能继续傲立潮头的寥寥无几。耐得寂寞，把握人生节奏，有张有弛的做，成功就是在下次大潮来临之时你还在。

珠穆朗玛峰，曾经是一个王石要当做句号的地方，医生诊断他下半生有可能瘫痪，王石要在能走路的时候去珠峰。没想到，珠峰成了一个开始，其后数年间他远离都市，远离人群，在登山中体验生命。
“生命在于运动，运动是我的一种生活方式，也不一定是最好的方式，但一个民族，一个国家，一定要有一点自我不满足，有一点创新精神！”。

王石语录：今天不谈成功，只谈失败与教训。一个企业、一个人对社会的贡献体现在直接产品上能提高人们的生活质量，另一方面是用你的失败让人少走弯路，为社会减少了浪费，节约了财富。我不想给人王石干什么都很成功的概念，事实上，我也是有过许多失败和教训，我很愿意看到年轻人因为我的失败而戒去浮躁，少走弯路，因此我愿意与人共享失败。 我是商业人，只是一个明白的商业人所图的利应当是社会的平均利润，做生意只能这么脚踏实地一步一个脚印地走。任何时候都不可头脑发热 ， 只有头脑不发热，才能理智地控制住发展的速度和节奏。
请不要用“由衷的人性关怀”来理解我，这种善意的人文精神和理解会曲解我的本来意义。我是商业人，我的产品给人关怀才能得到人的认可，才有人买。与其说是“由衷的人性关怀”不如说是对业务的高度投入，认识社会的长远利益和企业的长远利益。

这正是92年93年经济发热、头脑发热之后教会我的：（只要善于引导消费，不怕超前不去迎合。）
一个公司，头头不能干，公司做得大；头头太能干，公司做不大。现在万科的员工常常被一些企业重金重职挖走，除了心疼之外，我也常为之得意：万科人很有用，万科致力于为自己也为社会培养一批职业经理人。

比如说新鸿基房地产公司,香港的,它的资产,净资产规模是多少,1300亿,就是港币了,它不仅仅是香港排第一位,就按照现在世界房地产公司的排名,它这个规模也排在第一位,那么像中国(大陆)上市的可统计数字的最大房地产公司是万科,万科的目前的净资产是多少呢,是56个亿,一个1300,一个56亿,所以我们这个悬殊,差不多这是它的二十分之一。你按照国际的标准,比如说经营规模不超过五亿美金,那就是小公司的概念,万科现在仅仅是一个中型公司。
王石:万科,我们基本把握在自有资金率不低于45%,不低于45%,而且这是发展,一个市场非常好的情况,资金回转比较快的情况下，我们觉得这是一个防范风险的这样一个底线。

    在土地获得方面，万科坚持公开公平的原则，王石觉得如果他们像某些开发商一样去搞权钱交易和暗箱操作的手段，会使企业失去尊严。

    王石:你做一个人，最起码你要有你的尊严，做人有尊严，你做一个企业也要有尊严，为什么不愿意就是说，那样地获得土地，我觉得会失去我的尊严，失去尊严的事情我绝对不会去做的。
王石:一般来讲,判定一个房地产公司你成熟不成熟呢,基本是按三个标准,我们从产品上来讲,三个标准，第一个产品呢,就是你是项目公司,什么叫项目公司,就是我手上有一个项目,或者有两个项目,这叫项目公司.第二个呢,就是说,你手中的这个是三个,四个,五个,六个,而且做某一方面你有一定的规律性可循，一说到某一些企业,它是搞写字楼的,这我们可以来讲到第二阶段，叫产品公司.那么我们知道企业发展一定程度来讲,更多来讲,它是靠一种品牌，这样的一种推广,你像万科这样,它会有一个它的可信度啊,它的服务特点啊。

王石:当然不排除这种可能，一定是你兼并的目的是什么，比如你兼并的目的，比如说像万科现在重点，可以说万科的战略吧，中国的市场非常非常大，但万科的战略我们90%的资源会集中在珠三角，长三角和环渤海湾，这个国土面积在中国只占3%，但这3%的国土什么意思呢，在未来的15年之内，会聚集中国55%的人口，65%的GDP，75%的产值，92%的出口额，虽然只有3%，但大部分资源，消费资源是在这个3%的国土上，就我90%资源是倾注在这儿，所以只要是在将来发展，无非两条路，一条路就是你自己买地进入城市来进行开发，不排除另外一种可能性，因为从产品线上来讲，你可能，只是举例这样说，你比如这个公司，现在中国大学生、青年很多，大学生很多，它就擅长建大学生公寓，就这个公司长处，那可能公司如果把它兼并过来，就弥补万科产品线当中的这样一个不足，再一个你比如刚才讲了珠三角，长三角、环渤海湾，比如说浙江，我们到目前为止，我们上海，江苏进了很多城市，浙江我们一个城市都没进，但有一家浙江很优秀的房地产公司，又是搞住宅的，品牌很好，通过这样来进行战略合作，这样进入浙江，这种可能性是有的。

但是你没有冒险精神，你肯定不会去的。既然你知道登山的危险，你才要精心地准备，你才把各种可能性考虑到，只不过来讲危险你去不去？但你还是去了，但是你各种(准备)你都做好了，一步一个脚印，这样你安全回来了。我觉得和搞企业是一样的，在中国搞企业，应该是面临各种风险，各种政策风险，各种诱惑，和一个价值观念都综合在一块儿，你怎么来把握自己，你一方面把握错了，那就可能会出问题。好象似乎王石看上去已经半退休了，能不能得出另外一个结论。之所以王石他能两个月就离开，登山去了，说明两个问题：一个他不在这么长时间，企业这么正常运转。说明这个企业是在制度化，规范化，团队化的一个管理。第二个说明，如果说王石还对他创造的企业，二十年的心血负责的话，他认为他万一出事了，这个企业可以承受住，应该得出这两个结论。所以美化地来说，应该赋予一种冒险精神，这是时代所需要的。

柳传志——联想控股有限公司总裁
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个人简介：
1961—1967年在西安军事电讯工程学院学习
      1967—1968年在国防科委成都十院十所工作
      1968—1970年在广东珠海白藤农场劳动锻炼
      1970—1983年在中科院计算所工作
      1983—1984年在中科院干部局工作
      1984年至今任联想集团总裁
      1988年获首届全国科技实业家创业奖银奖
      1990年获第二届全国科技实业家创业奖金奖
      1993年被国家科委评为“火炬计划先进工作者”
      1994年，获北京市第二届科技之光优秀企业家奖，被评选为北京市电子行业优秀企业家，　当选“中国改革风云人物”
      1995年被评为全国劳动模范
      1997年当选为全国工商联副主席
      1998年当选九届全国人大代表
      2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”
      2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”
      CCTV2000中国经济年度风云人物
柳传志先生1966年毕业于西安军事电讯工程学院，高级工程师，现任联想集团有限公司主席、中华全国工商业联合会副主席、九届全国人大代表。
    柳传志先生曾在国防科工委十院四所和中科院计算机所从事科学研究工作，1984年中国科学创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身)，柳传志先生是公司创办人之一。1986年任总经理，1989年升为总裁。香港联想于1988年创始时，柳传志先生成为香港联想主席 。1997年北京联想与香港联想合并，柳传志先生出任联想集团主席。
    柳传志先生先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突出贡献中青年专家，中国改革风云人物，1995年被评为全国劳动模范，1997年当选为全国工商联副主席，1998年当选九届全国人大代表。2001年1月在国内被100名权威经济学家、财经记者评选为“CCTV年度经济风云人物”，并两次蝉联《北京青年报》第一、第二届“财富年度人物”及中国企业联合会“2000年最优秀企业家”。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”，2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。
创业故事：

柳传志 40岁开始创业

过去20年中，柳传志扮演过很多角色：科研人员、下海知识分子、中国最大电脑公司创始人、足球迷……但几乎无人能够想到，他会以一个从未尝试过的角色正式淡出联想集团：交易缔造者。

联想收购IBM的个人电脑业务的动作是一桩已经闻名全球的交易——虽然在2004年12月8日之前，“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一，且不乏海尔、华为和TCL这样的大胆试水者，但联想的大收购还是使其一跃即登到过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰：此前，尚未有过一家中国企业吞下更大、更加成熟的西方标志性企业的资产。

这种“谋定而后动”的经历对于60岁的柳传志而言并非首次。当多数国内企业家仍为生存而绞尽脑汁时，柳已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题给联想找到堪称业界典范的解决方案。在其退休前，从中科院计算所传达室起步的联想已然是中国IT产业的代名词，在本土市场打败西方电脑巨头的大卫。正像FORTUNE杂志所评价的那样：“一个弱小的中国电脑公司努力汲取海外伙伴的智慧，然后，吃掉了他们的午餐。”

柳因此被舆论广泛称颂为中国商界的领袖人物。但他并非盖茨那样的技术天才，他创业时凭的只是“要紧的是确实要做一点事情”的简单信念；他也不像韦尔奇那样有一大堆的管理玄学供同业顶礼膜拜，有的只是借助中国传统智慧形成的朴素管理观念；他非李嘉诚那般长袖善舞，联想集团总是“慢半拍”的多元化尝试，鲜有成功个案；在自创品牌方面，他不及施振荣，他留给接班人的，是一个巨大的悬念。在市场攻伐的韬略方面，他甚至不及任正非，让联想可以强行突破险滩。正是这样一个不那么完美的联想，成了中国自创品牌辛酸的最佳代言和做强做大的最接近样板。

可贵的是，和同时代其他惯于“犹抱琵琶半遮面”的国内旗帜性企业家相比，柳愿意把联想的成败得失放在聚光灯下。

更具示范意义的，是联想所展现的中国公司治理的新文化。这其实才是联想成功最重要的基石。自创业起，柳就笃信市场和管理的力量。他将个人求实、诚信、稳健的风格融为联想的DNA。 尽管人们仍会用“铁腕”这样的词汇来评价柳的威权，但事实上，在一个制度缺失、“人治”盛行的商业环境中，柳领导的联想董事会已使联想成为中国最透明的现代公司之一，尽管这会给联想带来更多来自资本市场的压力，损失活力，降低效率。

20年后，新联想仍否真能如柳所愿，成长为世界一流的公司？这仍是未定之解。但联想过去20年来的探路经验，对于40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业的柳传志来说，他已经远远领先于时代。

距离联想集团在北京上地开发区的总部尚远，临近北四环的科学院南路，耸立着几幢灰色、富有金属光泽的方型建筑：融科资讯中心。仅仅几年前，其A座所在的位置上，还伫立着一座较为旧式的白色楼房——这正是当年联想电脑的总部，现在则成为拥有联想集团45%股份的联想控股的所在。

在他最常用的会议室中，悬挂着三幅雕版画：联想创业时借用中科院的传达室、后来多年盘踞的位于中关村的白楼，以及现在的融科资讯中心。就像在硅谷车棚中完成创业的戴维.帕卡德、比尔.休利特和斯蒂夫.乔布斯一样，1984年时，柳和11位同事在传达室这样一个完全与传奇无关的地方缔造了一个“传奇”(Legend)。

上海人柳传志于1966年毕业于西安军事工程技术学院雷达系统专业，文革之前之后，他都在中科院任研究员，做了13年磁记录电路，直到1984年初，40岁的柳传志得到了创业的机会。

当时知识分子下海创业的典型方式有三种：靠批文、靠平价外汇、靠走私。虽然柳传志今天回顾起来也表示他是“做一步总结一步”，但从最初他就想做点大事。真正的困难在于，在整个中国经历了漫长的计划经济体制后，一心遵循市场规矩创业的联想必须创造一种突破传统的企业文化。一向尊崇常识的柳传志将其核心归结为两点：求实和诚信。对外，企业间要讲诚信，对内，则要避免“做违心事，说虚话、空话、套话”。

后来写就《联想为什么？》的作者陈惠湘刚进入联想时，恰逢北京展览馆有个产业博览会，任公关部经理的陈每天都回来报喜说签了多少大单子。柳传志感觉数字太大，不太可能，第二天就自己去考察，发现陈所谓签下的单子里，多数只是意向。后来柳在公司大会上严厉批评了陈，对方很奇怪：为什么在其他企业都是好事，到联想就变成不好的事了呢？

正是依靠着此种“反传统智慧”的努力，联想成长迅速。当日后哈佛商学院将联想写入商业案例时，他们认为这端赖于柳为联想塑造了独特的核心竞争力，但柳对此并不认同。他喜欢将塑造企业比喻为盖房子：屋顶是企业的核心竞争力，围墙是管理能力，地基是体制文化。相比西方成熟的商业环境，一些企业治理的基本观念在中国则需要从头树立，这才是联想的最大成就。

和外国公司相比，联想在“房顶上是有差距的，但底下的层面差距不大，甚至比他们做得好”，柳传志认为。早年他给外国公司做销售，有过深切体验，比如在销售中，如果有人利用此机会贪污，联想会十分果断的将对方抓出来。而正是因为柳对企业文化的刻意塑造，至今联想内部没有明显的帮派之分，这也成为此次收购IBM的PC业务后，杨元庆为首的中国团队能够让出管理权的关键。

1997年联想集团整合香港联想时，柳将自己的企业理念做了一次较为完整的梳理。分两个层面，一个是机制体制，另一个是管理理念。后者由“建班子，定战略，带队伍”三要素组成：建班子是基础的基础，其关键是企业内不能分帮结派；定战略必须适合执行，而带队伍则是企业文化的扎实。“不管正确与否，你自己一定要有一套理念，没有理念发展就困难了。”

如果说管理理念层面体现了柳传志的韬略，那么联想能够成功改制更多依赖于其领导人处事的圆通——柳自己将其称为“妥协性”。

联想的改制筹划从1980年代末开始，但直到1993年才正式对中科院提出请求，所要求者，并非一步到位的股权，而是分红权，且只要35%。得到许可后，一直到1999年，联想看到政府对中关村企业改制日渐重视，才再度提出希望将分红权变为股权。又直到2年之后，才终于获得购买的机会。十年帷幄，堪称其“拐大弯”思路的最佳体现。

其中的一个插曲是，当时提出改制的企业并不止联想一家，中央高层基曾派审计公司到各家企业内仔细查上三个月的账，最终得到改制审批的只剩下联想一家。“这证明我们确实是一个干净的企业。”

经过国家指定的审计单位的估值，按净资产计，打7折后，35%股权价值3个多亿。购买股权的费用，正是积累7年的分红：分红权没有使用，因为税务的问题未能解决，只能先将利润记下来，恰好够用。

“这件事情是需要有很大的忍耐，要看得很透彻。今天虽然很多企业还没有做得太好，但是我们走了一步至少是说明这件事是能做好的。”柳传志说。

2001年联想集团拆分之前，联想投资成立，由朱立南执掌。这一家专事风险投资的公司以3500万美金起家，在2003年底增资扩股至1亿美元。其中如卓越网的投资已经收到良好回报。

自2002年年底融科智地和天津顺驰集团合资成立了天津顺驰融科智地有限公司，开发 天津瑞景居住区而获得不错回报，联想控股在地产领域的胃口大开，2003年开始以20亿元 
买下200万平方米土地，在北京、武汉、长沙、重庆等地完成了布局。由此前相当低调、加盟联想已有十年的陈国栋负责。

2003年，联想成立投资事业部，并在此后更名为弘毅投资。当年底，联想控股以1亿元价格买下中银香港的价值约7亿港元的不良资产包；2004年中，联想控股又参与到高盛进入中国的投资过程中，参股由国内著名投资银行家方风雷筹建的高华证券。与此前亮相的“联想少帅”背景大为不同，掌管弘毅投资者为空降兵赵令欢。

关于联想控股近年来的多头出击，即使联想内部也不无惊奇。一个笑话是：柳传志将联想原来的食堂改造为“金白领餐厅”，随即以其30%的毛利率成为当时集团内投资收益最高的项目。

这是柳传志的不甘寂寞，还是别有深意？

柳给出的一个答案是，他创业20年来最大的遗憾，就是培养的人才不够多。而今天身为联想控股总裁，下面几个子公司各有人全权负责，他可以更多的投入于人才的发掘于培养。

而当柳坚定要把联想控股做大后，再往下看，愈发觉得杨元庆所做的高科技领域风险还是颇大，为此柳更坚定了支持杨的想法。

“当需要去冒风险时，我作为股东代表还得有另外一块业务，即更平稳的更传统的业务。”柳传志说。

但在今后一段时间，他仍得频繁向外界解释这两个问题：收购IBM的PC业务是否太过冒险？为何坚定支持杨元庆？

在不少媒体与分析师看来，这两个决定冒了太大的风险。特别是力挺近年内饱受争议的杨元庆，似乎是柳过度执着于其“子弟兵”理念的一个误区。

柳传志认为外界的评论过于随意，他当时的考虑很简单：“我在的时候，各方面条件比较好，我以为还会一直好下去，没想到杨元庆他们正好赶上IT业往下走，如果我真的做下去也未必有他做得那么好，毕竟精力不如他们了。”

至今少为外界了解的一点是，柳传志面对他人对于杨元庆的强烈质疑，已非首次。两次的区别在于，上一次杨元庆威信更少，联想所遇到的挑战更大，柳所承受的压力也更大：“这次收购是取得更大成绩的问题，当时是活命的问题。而当时我对杨元庆的了解程度还不算高。”

那是在1994年，因之前一年海外品牌的强势攻击，联想未能完成预定目标。为破釜沉舟，此前担任CAD部总经理的杨元庆被火线启用。

年轻气盛的杨很快制定出一系列积极变革措施：精简队伍、专心于分销体系、改善激励机制……但他在无意间触及了联想内部其他部门的利益：为了PC事业部能够轻装上阵，杨元庆要求对接手的部件重新设计成本结算方式，这种违背联想以往销售法的提议受到公司内部颇多反对，一位副总甚至对柳传志表示：给杨的支持太多，旧规矩被打乱了。

事后柳传志承认，当时他的压力很大：“旧规矩被打乱了，新的没建立起来怎么办？”所幸，在坚定支持杨元庆之后，联想迎来了一个好结果：到2000年时，联想的市场占有率上升到25%，成为国内市场老大，而康柏、IBM、惠普加在一起的市场份额由21%降至10%。“这对中国的信息化也有很大的好处，要不然PC机价格会高得不得了。”

虽然此前的成就一度为杨元庆带来极高威望，但过去三年中，关于他缺乏战略眼光、未在行业低潮期提升联想竞争力的质疑之声不绝于耳，柳传志从未考虑过更换杨元庆？

“确实没有，”柳直白回答，“好的领导人可遇不可求。”在他看来，杨的诸多进步是难能可贵的：杨始终把企业的利益放在第一位，上进心强，并具备不错的学习能力。最让柳感慨的是当年尚不懂得与外界妥协的杨元庆已经变的更为圆通：如在新联想是否该设中国和美国双总部的问题上，杨就更多考虑安抚美国员工，而应允在美国设立单一总部。

但仅是认可并不意味着他会放任杨元庆不停试错。一位联想高层接受本刊采访时表示，从2003年8月开始，联想对过去所提的“三年计划”进行反思，并对未来三年做出规划。最初的反思还停留于战术层面，但在柳传志的带领下，反思逐渐深入，并提升到战略层面。

战术层面上，柳传志承认，在这几年中联想形成的一个问题是，较之他当政时，专门负责执行工作的企划办能力不够强：“我管的时候手中始终有个比较强的企划办，这个人能力不行我就换人，一直调到够强为止。”

但更严峻的问题是：多元化导致杨元庆精力太过分散，以至于市场环境改变时，杨难以做出最合适的应对。

其时，网络复兴、IT服务前途迷茫、手机产业迅速进入薄利时代，而联想的核心业务PC正遭受着戴尔电脑强烈的进攻。联想的无奈可想而知：在整个市场都在冷笑联想未能在曾斥以巨资的互联网上坚持到赢利之日时，联想所欠缺者并非坚持能力，而是精力有限——如果当时还将赌注押于网络之上，联想在PC市场的溃败可能更为严重。

即使对于见惯世面的柳传志，这仍是一个不小的教益：事业部制直接显现了联想在执行层面的力量不足，如果采用权力更为分散的子公司制，又因各部门人员能力不足，可能进一步失控。“韦尔奇对我来说是很神秘的，他怎么能在事业部制度下实现那么大规模的多元化呢？”柳传志的困惑至今未能得到答案。

在无法解答这个问题之时，选择只有一个：将全部精力集中于单一、或至多两元业务上。当2004年初联想集团宣布重返PC战略，外界曾致以诸多批评之声，认为这是联想集团丧失锐气的表征。但对于当事人杨元庆而言，改变带来的直接效果是他的时间更多，即使在年底完成对IBM PC的收购，出任董事长的他仍只需花40%的精力用于与IBM的合作，另外60%的精力放在国内市场与戴尔等挑战者的对决之上。

之所以敢于在如此内外交困的情况下迈出收购这一大步，仍是因为这次收购准备足够充分，“理论上讲不会有什么很意外的事情”。

当2003年底IBM主动与联想接洽收购PC业务之事，柳传志比以往更强调“把问题想透彻”，先按照其“退出画面看画”理论将宏观层面的问题——联想国际化需要什么？跟IBM合作，到底能不能得到想要的东西？有多少风险？我们要付出多少的代价？——逐个看清，这是最初决定是否推进谈判的关键。决意之后，则对每个细节问题进行深入研究，已避免潜在风险。很大程度上，这是对之前多元化时对问题考虑不足的一种矫正。

在与IBM的整合尚需时日之时，联想已经迎来了一个好消息：2004年第三财季，联想在整个PC战场上整个扭转了局面，利润和营业额达到全面增长。柳传志认为此次变革已经取得了收效：“第一季度做得很累，第二季度情 况好转但还表现不出来，如果第四季度真的做得好的话，就真的表明变革成功了。”

杨元庆——联想集团董事长
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个人简介：
2001年4月，时年37岁的杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO。3年后的今天，多元化遭受重挫，回归PC主业，20岁的联想不得不开始带有沉重意味的纪念与思考，与此同时，杨元庆的"执政"能力亦面临现实考问。杨元庆1986年毕业于上海交通大学，1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位。1989年进入联想集团工作；1994年，出任联想电脑公司总经理；2001年，杨元庆出任联想集团总裁兼CEO。2004年12月8日，出任联想集团董事长。
杨元庆为国家高级工程师，享受政府专家特殊津贴，同时为中华全国青年联合委员会委员，中国企业家协会理事，中国科技大学客座教授。在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中，作为两名中国大陆代表之一入选；2001年6月，获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。
创业故事：

杨元庆：一块燃烧的冰

自然界冰火不容是常理，但人物性格却有冰与火的反差。燃烧的激情可以喻之为火，理智的冷静可以喻之为冰，杨元庆性格正是这样的多棱镜，冰与火的交融点亮了杨元庆的事业与生活……
38岁的杨元庆并不缺现代年轻人那种火一样的激情。当他从柳传志手中接过“联想未来”时，他发表了极富煽动性的演讲：我们以2001年联想实现260亿元的营业额为基点，2003年，我们的营业额将做到600亿元；在10年内，联想要成为全球领先的高科技公司，进入世界500强……正是这番激情演讲，点燃了全体员工的情绪。
杨元庆亦不乏一个中年人的冷静与理智。他用沉重的声音接着说，我们面临着两个方面的危机：目前，全球IT市场发展向缓，竞争日益残酷，多元化发展使我们面临更多的风险，如果有一天，发展停止了，我们能坦然面对裁员和减薪吗？！全体员工沉默了。
果然，正如杨元庆在热情中所冷静预料的那样，联想2001年三季度的销售额下降了10％，年底，实行了从成立之日起，第一次大规模地裁员……然而，就在杨元庆冷到冰点以下的时候，联想燃起了更大的火焰，金秋十月，推出“蓝色家电”计划，百余位联想工程师打造的第一款蓝色电脑上市……
凭着理智与激情，杨元庆引领着联想航船驶向国际化企业的彼岸。
温文尔雅又不失严厉
杨元庆温文尔雅，随和谦让，平时不管是在电梯里还是走路碰面，总是笑着同每个人打招呼。他很尊重别人，特别是一些老同志。其实，尊重别人就意味着被别人尊重。
人们大多认为杨元庆性情温和，但不少高层经理确实领教过他那狂风暴雨般的严厉，对此，他还受到过柳传志的批评。联想周玲秀清楚地记得，初到联想时的杨元庆是个“说话都不大声的小伙子。”然而，就是这个文质彬彬的小伙子，在她执行代理订单出现问题和错误的时候，向她大发脾气，使她受到了严厉的批评。
杨元庆的严厉是“对事不对人”，他批评最多、最狠的人都是公司中进步最快的人。他最生气的是“你应该想到实际上你没想到”，
“痛恨以工作之便捞取好处”；如果你的工作尽心尽力了，仍没有做好，他却会原谅你。
杨元庆与人玩牌的成绩总是不尽人意，因为他太实诚，耳根子还软，不会作弊，技术老是提不高。杨元庆对公司的钱看得很紧，请客吃饭要求盘干碗净，提倡节俭，反对浪费，有时甚至不能善待自己，对一杯矿泉水也计较；而他花自己的钱却很大方，常用稿费请他的员工吃冰淇淋。
柳传志这样评价杨元庆：杨元庆的为人特点是一个“正”字。目标明确，心怀坦荡，对什么事有意见都能放到桌面上来，丝毫不隐瞒自己的观点，嫉恶如仇，几乎没有什么抽烟、喝酒等不良的嗜好，一切都按规章制度办事。非常爱学习，每天坚持看专业技术、企业管理、各种信息资料，所以，他的知识底蕴非常丰厚；善于总结经验教训，能根据实际情况及时调整自己的思维，可塑性比较强。谈到杨元庆的不足，他也直言不讳地说，我还是希望他能站得更高一些，站在集团事业的大局上考虑问题，比如嫉恶如仇固然好，但有时站在大局的利益上有些事还是要妥协，否则硬碰硬什么问题也解决不了。
杨元庆有一个幸福的家，有一个可爱的6岁的儿子。他认为家庭的作用非常大，是他事业成功的强有力支撑；工作是生活的一个重要组成部分，也可以说是最精彩的生活。他说，每天加班夫人当然是有意见的，事业与家虽有矛盾的一面，但和谐的一面更多些。
当杨元庆带着他那6岁的儿子来公司加班时，他的员工看到他极为耐心、亲切地蹲下来给“小杨元庆”戴帽子时，都很受感动。平时里十分威严的杨元庆，这时也会露出和他儿子一样的微笑与童真。
在联想员工王静眼中，杨元庆是一个矛盾着的综合体：既严谨又不拘泥小节；既严厉又亲和有加；既严肃又不失幽默；既威严又是良师益友。
倡导亲情式企业文化
从企业文化的角度上，杨元庆说，不同的时代需要不同的文化，不同的时代需要不同的思维观念，企业的文化要发展，思维观念也要改变，否则，我们就跟不上时代的潮流。
联想电脑公司首先是继承，发扬那些已经获得成功的优秀企业文化；其次就是发展，最好的一句话就是：“永不满足，不断进取”。我们不能被规则所缚束，还要不断地挖掘创新，我们的永不满足本身就包括着创新的内涵。目前，公司做大了，原有的规则也不行了，总是涉及不到我们所需要的领域，规则也把人搞得很机械、很本位。所以，我们重新提倡家庭式的那种亲情、平等，又回到了创业的原点，回归了自然。因为，联想帆船要在新的世纪起航了。这是一种螺旋式的发展上升。
说一件小故事就能生动地说明这种发展的演变过程。联想创业之初，许多创业者都把柳传志叫做“小柳”、“传志”。领导者的威信是由权力、威严与尊重这三部分构成，如果这样称呼，领导者的威信如何能树立起来，又如何能开展业务呢？所以，联想许多的老同志都经历过一个改称谓的过程，最后柳传志终于被称为了“柳总”。当杨元庆任联想电脑总裁的时候，已经很有规则的联想，将一个29岁的年轻人称为“杨总”便顺理成章了，属下哪个员工如果冒然把他称做“小杨”或“元庆”，就显得很没有规矩。但是，现在联想要回归自然，强调家庭和谐、亲情平等的独特企业文化，这样，才能有利于创造出上下通气、无拘无束的融洽气氛。所以，杨元庆最喜欢他的员工叫他“元庆”。他和副总们经常挂着与所有员工一样仅写着名字的胸卡，在大门口亲切地迎接他的下属：“某某你好”，来赚几个“元庆你好”的回应。他的员工也在节日的时候，化装成保姆，用一辆婴儿车推出一个叫做“杨元庆”的大娃娃。
如同美国惠普公司一样，他们也创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触工厂职工。办公室布局采用“敞开式大房间”，即全体人员都在一间大厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。
的确，现代企业需要一种家庭式平等的亲情与环境，它使人置身其中没有等级感、压抑感，可以自由自在地工作，充分地发挥你的创造力。
珍视人力资本的价值
在知识经济时代，人力资本可以说是未来企业唯一的财富。
企业只有关心人、尊重人、平等公正地对待人，才能谈得上吸引人、留住人并更好地使用人。
联想电脑公司的重要宗旨就是“创造发展空间，提升员工价值，提高工作和生活的质量。”这是与它在企业文化中重视人才相适应的。
杨元庆介绍说，人力资源管理是联想电脑公司的企业管理核心。
首先，联想电脑公司有一个通过企业文化创造的良好环境氛围，有一套科学的员工评价标准，有一个比较好的物质激励机制。联想非常强调人与人之间的彼此尊重，我们的物质待遇可能不是最高的，但我们希望每个员工在这里能融洽舒心地工作。
其次，公司要发展，人才要进步。我们要为人才的成长铺设一条高速通道，不断开创新的业务，不断建设施展和提高员工才华的新平台。
还有，不断改善员工的工资和福利待遇，使大家更愿意在联想工作，我们希望有更多的员工买得起房，置得起车，生活过得更好一些。
联想电脑公司在培养人才方面还要加大力度。企业不仅要使用人才而且要培养人才，这才是真正的重视人才。比如，水平相当的人才有的去了外企，有的去了国企，几年后却有了天壤之别。何故？环境使然。我们必须把我们欠缺的地方补齐，公司就要通过培训、引导，创造人才不断提高自己素质的机会，最终在公司中找到自己合适的位置。按照我们的设计，联想应该有行政与技术两个系列：一是经理、总经理、总裁；一是工程师、主任工程师、总工程师。各种专业人才都有他们的发展道路。
我们在培养人才方面还计划开辟海外渠道，与国外的商学院建立联系，寻求合作，定向培养一些优秀的人才，这样公司在使用人才方面，就更能得心应手，现在，我们还有点一个萝卜一个坑的味道。目前，我们柳总正在哈佛大学讲学，希望能帮助我们建立起这方面的合作关系。
从全球一体的企业发展战略来考虑，联想电脑公司不仅需要国际化的文化，更需要国际化的高素质人才