天砚山论坛

首页 » 天砚山景区 » 【商贾天下】& Brand » 中国青年创业行动《赢在中国》牛根生、马云“加盟”创业行动 当起老师
梦风铃 - 2008-4-4 10:50:00
2008年3月16日,一项以着力打造中国未来企业领袖的大型电视公益活动“我能创未来——中国青年创业行动”在北京正式启动。一批顶尖创业英雄志愿走入“中国青年创业行动”的创业导师队伍:柳传志、马云、牛根生、俞敏洪、王石、刘永好、李彦宏、白云峰……他们的加盟使得“中国青年创业行动”成为了一个创业英雄的聚会,一个帮助创业青年实现梦想的舞台,一个众多知名企业家志愿参与的公益行动。
目前,中国青年创业志愿者导师已经多达二十八位,他们遍布中国的各个行业领域,年龄跨度之大,有像牛根生、马云等中国改革开放第一批创业英雄,也有像李想、高燃等80后的创业精英,他们不同的创业道路,不同的创业成败经验,将为梦想创业的青年们给以指导与方向。

创业导师如下:(点击查看个人详细资料)

马  云  阿里巴巴(中国)网络技术有限公司CEO
牛根生  内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司董事长兼总裁
俞敏洪  新东方教育科技集团董事长
王建宙  中国移动公司董事长
白云峰  中国博奇环保科技(控股)有限公司总裁兼CEO
项  兵  长江商学院院长
王  石  万科企业股份有限公司董事长
柳传志  联想控股有限公司总裁
杨元庆  联想集团董事长
李彦宏  百度公司董事长兼CEO
陈天桥  盛大网络发展有限集团
邓中翰  中星微电子有限公司创始人及董事长
董文标  民生银行董事长
金志国  青岛啤酒股份有限公司董事长
潘  刚  伊利集团董事长兼总裁
沈国军  银泰集团董事长
王振滔  奥康皮鞋董事长
向文波  三一集团有限公司总裁
廖晓义  北京地球村主任
刘姝威  中国企业研究中心主任
黄发静  温州日丰打火机(有限)公司董事长
梁庆德  格兰仕集团董事长
李  想  泡泡网  汽车之家CEO
茅坎坎  北京爱航工业公司首席架构师兼首席执行官
高  燃  北京天海川媒体技术有限公司首席执行官
张  忠  《财富时报》总编
戴自更  新京报社社长、总编辑
刘元煌  经济观察报《快公司》杂志社主编
梦风铃 - 2008-4-4 10:52:00
马云——阿里巴巴网站董事局主席兼首席执行官
[table=98%][/table]


个人简介:
马云1988年毕业于杭州师范学院英语专业,之后任教于杭州电子工学院。1995年,在出访美国时首次接触到因特网,回国后创办网站“中国黄页”。1997年,加入中国外经贸部,负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。
1999年,正式辞去公职,创办阿里巴巴网站,开拓电子商务应用,尤其是B2B业务。目前,阿里巴巴是全球最大的B2B网站之一。阿里巴巴网站的成功,使马云多次获邀到全球著名高等学府讲学,当中包括宾夕法尼亚大学的沃顿商学院、麻省理工、哈佛大学等。
马云是最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家,他和他的团队创造了中国互联网商务众多第一。他开办中国第一个互联网商业网站,他提出并实践面向亚洲中小企业的B2B电子商务模式,他于2002年3月10日起在中国网站全面推行"诚信通"计划,从而在全球首创企业间网上信用商务平台,他发起并策划了著名的"西湖论剑"大会,使之成为青年企业家交流与成长的平台。2002年成为杭州市政协委员。
哈佛大学两次将他和阿里巴巴经营管理的实践收录为MBA案例。在2002年1月发布的阿里巴巴第二份MBA管理案例,哈佛引用了马云对阿里巴巴的核心价值的阐述,"马云认为阿里巴巴的价值不在于每天的浏览量是多少,而在于能否给客户带来价值。"以此来表明对阿里巴巴迅速发展的认可。
马云是中国大陆第一位登上国际权威财经杂志《福布斯》封面的企业家,并于2002年5月成为日本最大的《日经》杂志的封面人物,《日经》杂志高度评价阿里巴巴在中日贸易领域里的贡献 "阿里巴巴已达到收支平衡,成为整个互联网世界的骄傲。自中国加入WTO以来,日本市场逐渐升温,大量的日本企业将目光投向阿里巴巴,并对她寄予了浓厚的兴趣和希望。"
马云于1995年4月创办了"中国黄页"网站,这是全球第一家网上中文商业信息站点,在国内最早形成面向企业服务的互联网商业模式。1997年年底,马云和他的团队在北京开发了外经贸部官方站点、网上中国商品交易市场、网上中国技术出口交易会、中国招商、网上广交会和中国外经贸等一系列国家级站点。
1999年3月,马云和他的团队回到杭州,以50万元人民币创业,开发阿里巴巴网站。他根据长期以来在互联网商业服务领域的经验和体会,明确提出互联网产业界应重视和优先发展企业与企业间电子商务(B2B),他的观点和阿里巴巴的发展模式很快引起国际互联网界的关注,被称为"互联网的第四模式"。
1999年10月和2000年1月,阿里巴巴两次共获得国际风险资金2500万美元投入,马云以"东方的智慧,西方的运作,全球的大市场"的经营管理理念,迅速招揽国际人才,全力开拓国际市场,同时培育国内电子商务市场,为中国企业尤其是中小企业迎接"入世"挑战构建一个完善的电子商务平台。
2000年10月,阿里巴巴公司继续为中国优秀的出口型生产企业提供在全球市场的"中国供应商"专业推广服务,此服务依托世界级的网上贸易社区,顺应国际采购商网上商务运作的趋势,推荐中国优秀的出口商品供应商,获取更多更有价值的国际订单。目前加盟企业近3000家,超过70%的被推荐企业在网上实现成交,众多企业成为国际大采购商如沃尔玛、家乐福、通用、克莱斯勒等的客户。
2002年3月10日,阿里巴巴倡导诚信电子商务,与邓白氏、ACP、华夏、新华信等国际国内著名的企业资信调查机构合作推出电子商务信用服务,以"诚信通"服务来帮助企业建立网上诚信档案,通过认证、评价、记录、检索、反馈等信用体系,提高网上交易的效率和成功的机会。
截至2003年5月,阿里巴巴会聚了来自220个国家和地区的200多万注册商人会员,每天向全球各地企业及商家提供150多万条商业供求信息,是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上市场和商人社区,是全球B2B电子商务的著名品牌。
WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问,美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。
阿里巴巴两次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一,多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网。 从阿里巴巴成立至今,全球十几种语言400多家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报道从未间断,被传媒界誉为"真正的世界级品牌"。
创业故事:

马云创业故事:从顽皮少年到商界大侠

一张棱角分明、削瘦奇特的脸庞,一派狂狷不羁、特立独行的做事风格,一副两肋插刀、不计回报的古道热肠;以“光明顶”命名公司会议室,与金庸密切交往,聚集互联网英雄人物“西湖论剑”……种种言行,颇似一位纵横商海江湖的大侠。

    他就是马云,中国电子商务网站的开拓者,阿里巴巴网站创始人兼CEO。

    马云和他的创业经历,与其他互联网精英相比,显得格外不同。

    马云的侠气自小有之。为了朋友,为了义气,马云小时打架无数,受过处分,身上缝过13针,也曾多次被迫转学。从家长到老师、邻居,都对这个顽皮孩子的前途不抱希望。

    从小到大,马云不仅没有上过一流的大学,而且连小学、中学都是三四流的。初中考高中考了两次,高中考大学考了三次,其中第一次高考,数学只考了1分。在他第三次参加高考前,他的老师说:“你要是考上的话,我的名字倒过来写。”

    “我自己觉得,算,算不过人家,说,说不过人家,但是我创业成功了———如果马云能够创业成功,我相信80%%的年轻人创业能成功。”

    马云特意叮嘱记者,一定要把这些话告诉所有想创业的年轻人。

    1984年,历经辛苦的马云终于跌跌撞撞地考入杭州师范大学外语系———他的成绩是专科分数,离本科线还差5分,但恰好本科没招满人,马云就这样幸运地上了本科,并凭着满腔热情和一身侠气,当选学生会主席。

    大学毕业后,马云在杭州电子工业学院教英语。1991年,马云初涉商海,和朋友成立海博翻译社。结果第一个月收入700元,房租2000元,遭到一致讥讽。

    在大家动摇的时候,马云坚信:只要做下去,一定有前景。他一个人背着个大麻袋到义乌、广州去进货,翻译社开始卖礼品、鲜花,以最原始的小商品买卖来维持运转。

    “我一直的理念,就是真正想赚钱的人必须把钱看轻,如果你脑子里老是钱的话,一定不可能赚钱的。”初次下海的经历,给马云留下了深刻的体会。

    1994年底,马云首次听说互联网;1995年初,他偶然去美国,首次接触到互联网。对电脑一窍不通的马云,在朋友的帮助和介绍下开始认识互联网。当时网上没有任何关于中国的资料,出于好奇的马云请人做了一个自己翻译社的网页,没想到,3个小时就收到了4封邮件。

    敏感的马云意识到:互联网必将改变世界!

    随即,不安分的他萌生了一个想法:要做一个网站,把国内的企业资料收集起来放到网上向全世界发布。

    此时,刚刚步入而立之年的马云已经是杭州十大杰出青年教师,校长还许诺他外办主任的位置。但是,特立独行的马云挥挥手,放弃了在学校的一切地位、身份和待遇,毅然下海。

    此时,互联网对于绝大部分中国人还是非常陌生的东西;即使在全球范围内,互联网也刚刚开始发展:大洋彼岸,尼葛洛庞帝刚刚写就《数字化生存》、杨致远创建雅虎还不到一年;而在北京,中国科学院教授钱华林刚刚用一根光纤接通美国互联网,收发了第一封电子邮件。

    在这样的情形下,远在尚未开通拨号上网业务的杭州,马云就已经梦想着要用互联网来开公司、下海、盈利。这个想法立即遭到了亲朋好友的强烈反对。

    “我请了24个朋友来我家商量。我整整讲了两个小时,他们听得稀里糊涂,我也讲得糊里糊涂。最后说到底怎么样?其中23个人说算了吧,只有一个人说你可以试试看,不行赶紧逃回来。我想了一个晚上,第二天早上决定还是干,哪怕24个人全反对我也要干。”

    “其实最大的决心并不是我对互联网有很大的信心,而是我觉得做一件事,无论失败与成功,经历就是一种成功,你去闯一闯,不行你还可以掉头;但是你如果不做,就像晚上想想千条路,早上起来走原路,一样的道理。”

    1995年4月,马云和妻子再加上一个朋友,凑了两万块钱,专门给企业做主页的“海博网络”公司就这样开张了,网站取名“中国黄页”,成为中国最早的互联网公司之一。

    3个月后,临近杭州的上海正式开通互联网,马云的业务量激增。在各企业纷纷忙着建立自己主页的时候,马云的先见之明为他带来了丰厚的利润。当时,制作一张主页,中英文对照的2000字内容、一张彩照,开价就是2万元人民币。不到3年,马云就轻轻松松赚了500万元利润,并在国内打开了知名度。

    1997年,在国家外经贸部的邀请下,马云带着自己的创业班子挥师北上,建立了外经贸部官方网站、网上中国商品交易市场、网上中国技术出口交易会、中国招商、网上广交会、中国外经贸等一系列国家级站点。

    这段经历对马云弥足珍贵。他告诉记者:“在这之前,我只是一个杭州的小商人。在外经贸部的工作经历,我知道了国家未来的发展方向,学会了从宏观上思考问题,我不再是井底之蛙。”

    1999年初,开阔了宏观视野的马云返回杭州,进行二次创业,他决定介入电子商务领域。

    采用什么模式?当时全球互联网所做的电子商务,基本上是为全球顶尖的15%大企业服务。但马云生长在私营中小企业发达的浙江,从最底层的市场滚打过来,深知中小企业的困境。他毅然作出决断———“弃鲸鱼而抓虾米,放弃那15%大企业,只做85%中小企业的生意。”

    “如果把企业也分成富人穷人,那么互联网就是穷人的世界。因为大企业有自己专门的信息渠道,有巨额广告费,小企业什么都没有,他们才是最需要互联网的人。而我就是要领导穷人起来闹革命。”

    马云要做的事就是提供这样的一个平台,将全球中小企业的进出口信息汇集起来———“中小企业好比沙滩上一颗颗石子,但通过互联网可以把一颗颗石子全粘起来。用水泥粘起来的石子们威力无穷,可以与大石头抗衡。而互联网经济的特色正是以小搏大、以快打慢。”

    就这样,1999年9月,马云的阿里巴巴网站横空出世,立志成为中小企业敲开财富之门的引路人。当时国内正是互联网热潮涌动的时刻,但无论是投资商还是公众,注意力始终放在门户网站上。马云在这个时候建立电子商务网站,在国内是一个逆势而为的举动,在整个互联网界开创了一种崭新的模式,被国际媒体称为继雅虎、亚马逊、易贝之后的第四种互联网模式。阿里巴巴所采用的独特B2B模式,即便今天在美国,也难觅一个成功范例。

    1999年底,马云以6分钟的讲述获得有“网络风向标”之称的软银老总孙正义的赏识。两人进行了3分钟的单独谈判后,马云获得了孙正义3500万美元的投资。

    软银每年接受700家公司的投资申请,只对其中70家公司投资,而孙正义只对其中一家亲自谈判。

    事实证明,无论是高盛还是孙正义,对马云的判断都是准确的。在电子商务领域,马云显示了自己的独特视角和预见性:创业当年,阿里巴巴的会员就达到8.9万个;2000年达到50万;在2001年互联网的严冬季节,依然实现了百万会员的目标,并成为全球首家超过百万会员的商务网站;目前的会员总数已经超过350万之巨。

    在互联网最寒冷的冬天里,阿里巴巴成为最早宣布赢利的.com之一,并被哈佛、斯坦福等著名商学院选为案例,连续4年被《福布斯》评为全球最佳电子商务站点第一名。

    今年2月,阿里巴巴特意在北京公布了自己总额为8200万美金的新一轮私募成功,这是迄今为止中国互联网业金额最大的一次募资。这笔战略投资加上此前风险投资的结余和自身1亿多元人民币的利润,目前,阿里巴巴已有10亿元人民币的现金在手,已经可以和国内任何一家门户网站并驾齐驱了。
梦风铃 - 2008-4-4 10:55:00
牛根生——蒙牛乳业集团董事长
[table=98%][/table]


个人简介:
出生年月:1958年
籍贯:内蒙古
蒙牛乳业(集团)股份有限公司
职位:董事长兼总裁
毕业院校:中国社会科学院研究生院
经历
牛根生,中共党员,中国社会科学院研究生院工商管理硕士,曾到北京大学深造。从事乳业27年。2004年底,牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”,成为“中国捐股第一人”、“全球华人捐股第一人”。
牛根生于1999年创办蒙牛乳业,在“一无工厂,二无奶源,三无市场”的困境下开拓进取,使现在的蒙牛“一有全球样板工厂,二有国际示范牧场,三有液态奶销量全国第一”。目前,蒙牛已在全国14个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区。开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶品等三大系列100多个品种。
“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道:“他是一头牛,却跑出了火箭的速度!”
蒙牛创造了多项全国纪录,例如:荣获中国成长企业“百强之冠”,位列“中国乳品行业竞争力第一名”,拥有中国规模最大的“国际示范牧场”,并首次引入挤奶机器人,是中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”;蒙牛枕单品销量居全球第一,液态奶销量居全国第一,“消费者综合满意度”列同类产品第一名,同时也是2003年香港超市惟一获奖的大陆品牌;蒙牛还是中国首家在海外上市的乳制品企业,并一举摘得“2004年最佳IPO”桂冠。
牛根生信奉“小胜凭智,大胜靠德”、“财聚人散,财散人聚”的经营哲学,其领导的蒙牛与亿万消费者、千万股民、百万奶农及数十万产销大军结成命运共同体,被人们称为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”,由此诞生了一段流传甚广的民谣:“一家一户一头牛,老婆孩子热炕头;一家一户两头牛,生活吃穿不用愁;一家一户三头牛,三年五年盖洋楼;一家一户一群牛,比蒙牛的老牛还要牛。”
创业故事:

蒙牛老板牛根生的两招发家秘籍

牛根生是一本创业教科书,从他身上我们可以学到当企业还很弱小的时候,如何与行业龙头博弈;在利用国际资本这把双刃剑时,如何才能不伤及自己。牛根生所领导的蒙牛从1999年开始创业,从一无所有开始,在群雄并立的“乳业江湖”硬是拼下了最大的一块地盘,到2004年蒙牛已经成为行业老大,其收入达72.138亿元人民币,仅次于伊利的87.34亿,而蒙牛3.194亿的净利润却远远把伊利抛在后面。

6年打造出一个年收入超过70亿的巨无霸企业,以退为进的竞争策略和破斧沉薪的团队激励方法是其所向披靡的两把板斧。

板斧一:以退为进为企业营造最好的生存环境

1978年,20岁的牛根生进入了养牛场工作,5年后牛根生进入了伊利,从一名洗瓶工干起,随后逐步升任车间主任,1992年起担任伊利的经营副总裁,1998年,牛根生被伊利董事会免职。免职并没有理由,功高盖主成了唯一的解析。   

不甘落寞的牛根生选择了自主创业。1999年1月,蒙牛正式注册成立,注册资本金100万,基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。“当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室,一共只有53平米,月租金200多元。蒙牛成立的时候,仅仅在内蒙,以伊利为首的乳品企业就有数百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年,有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系,当年的纯利润达到八千多万元。而1999年蒙牛刚诞生的时候,没有奶源,没有厂房,没有市场,可以说是一无所有”。   

但是,牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄归心,得知此消息还在伊利工作的老部下放下高官厚禄开始一批批地投奔而来,总计有几百人,无怨无悔跟他从零开始打江山,但是在乳业江湖的利益格局基本形成的时候,蒙牛的生存空间饱受挤压,或明或暗的算计来自各个角落。   

有竞争对手开始希望将蒙牛这个初生婴儿扼杀在摇篮中,蒙牛经历了广告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面对竞争对手的明刀暗箭,牛根生选择了以退为进的策略。   

当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解,所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。但是牛根生对于曾经狠狠地抛弃了他的伊利,在任何场合都表现出了满怀尊敬。蒙牛在刚开始的时候很谦虚,打出的广告口号是:向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛对外宣传是内蒙古第二大乳业品牌,第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利,言辞中总是充满对伊利的眷恋和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得的更多的同情与支持。   

对于自己当时为什么要这样做,牛根生地解析是“打不还手,骂不还口,只有这种方式才能活下来,同时还能长大。”面对竞争对手想要置之死地的策略,牛根生坦言:“如果不还手是掐不死的。只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂,为了自己能够生存出、发展好,最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年,打的和骂的过程都经历了以后,就要学会怎么样不打能赢,怎么样不战能胜。”   

竞争对手的恶毒招数就这样被牛根生化解于无形。   

板斧二:破斧沉薪成就火箭速度   

弱小总是容易受人欺,为了谋求快速壮大的机会,牛根生想到了借力资本高手。2002年6月,摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。但是打着“锄强扶弱”口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外,还给牛根生套上枷锁:未来三年,如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50%,以牛根生为首的蒙牛管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票,或者以等值现金代价支付;如果管理层可以完成上述指标,三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管理团队。   

在强敌环视的制造行业里每年获得50%,这在很多业内人士的眼中是一个天方夜谈,这是没有胜算的赌博,看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。   

但是在强敌环侍的时候,只有“快鱼”才能生存,否则就只能被“大鱼”吃掉。牛根生同意了国际投行的条件,决定破斧沉薪,背水一战。   

有了资金支持的蒙牛就像插上了翅膀,在竞争对手的枪林弹雨中,蒙牛迅速成长,从2001年到2004年,蒙牛销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元人民币跃升至72.138亿元。“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道:“他是一头牛,却跑出了火箭的速度。”   

蒙牛的速度,让外资股东无话可说,按照协议的要求,蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元为界限,而蒙牛公布的2004年业绩为3.19亿元,超出了外资股东的期望值。     

2005年4月7日,摩根等外资股东提前终止了与管理层之间的对赌,代价是将其持有的本金额近5000万元的可转股票据给蒙牛管理层控股的金牛公司,这接近机构投资者所持票据的1/4。这些票据一旦行使,相当于6260万余股蒙牛乳业股票。以8月18日收盘价每股5.850港币计算,3.6621亿港币的财富又进了蒙牛管理层的口袋。     

“一招鲜,吃遍天”,牛根生凭借两把板斧奠定了他的乳业江山!

潸然晚风 - 2008-4-4 12:05:00
俞敏洪——新东方教育集团董事长
[table=98%][/table]


个人简介:
俞敏洪,男,汉族,1962年生,江苏江阴人,民盟成员。北京大学西语系毕业,大学学历。1985年任北京大学外语系教师,1993年创办北京新东方学校,2003年成立新东方教育科技集团。
现任新东方教育科技集团董事长兼总裁、民盟中央教育委员会副主任、中国青年企业家协会副会长、中华全国青年联合会委员。俞敏洪领导的新东方教育科技集团目前在全球拥有北北京、上海、广州、武汉、西安、天津、南京、成都、重庆、沈阳、深圳、长沙、济南、哈尔滨、襄樊、太原、多伦多、蒙特利尔等地的十八所新东方学校,两家专业研究机构,五家子公司及北美分公司,业务涵盖教育研发、图书杂志出版、在线教育、教学软件开发、文书写作、留学咨询等多个领域。
创业故事:

俞敏洪创业故事

新东方在美上市,造就了俞敏洪这个新的亿万富翁。有人说他是中国最成功的老师,有人说他是一个纯粹的商人,把这两个角色结合在一起,俞敏洪这条路走得并不轻松。

 
    北京时间9月8日,新东方教育科技集团在美国纽交所上市,首日收盘于20.88美元。新东方董事长、持有公司31.18%股权(4400万股)的俞敏洪的资产一跃超过10亿人民币,成为中国最富有的老师。 


    作为国内最大的英语培训机构,新东方声名赫赫。十几年来,它帮助数以万计的年轻人实现了出国梦,众多莘莘学子借此改变了自己的命运。有人评价说,“在中国,任何一个企业都不可能像新东方这样,站在几十万青年命运的转折点上,站在东西方交流的转折点上,对中国社会进步发挥如此直接而重大的作用。” 


    这样的赞誉现在看来也许并不为过,但对于创办新东方的俞敏洪来说,当初却根本没有这样的“雄才大略”。 


  失意的80年代 


    俞敏洪的授课风格被学生们总结为“激励型”,他常常用到的一个例子就是自己的经历。

 
    1978年,俞敏洪高考失利后回到家里喂猪种地。由于知识基础薄弱等原因,俞敏洪第一次高考失败得很惨,英语才得了33分;第二年又考了一次,英语得了55分,依然是名落孙山。那时俞敏洪并没有远大的志向,作为一个农民的孩子,离开农村到城市生活就是他的梦想,而高考在当时是离开农村的惟一出路。尽管生活条件比较艰苦,俞敏洪仍在微弱的煤油灯下坚持学习。 


  1979年,县里办了一个外语补习班,俞敏洪挤了进去,这是他第一次学习外语。住在30人一间的大房子里,俞敏洪的感觉就是进了天堂:可以一整天都用来学习了,可以在电灯下读书了。到了第二年春节,俞敏洪在班里的成绩已经进入前几名。 


  功夫不负有心人,1980年,俞敏洪坚持考了三年后,最终考进了北京大学西语系。 


  在北大,俞敏洪是全班惟一从农村来的学生,开始不会讲普通话,结果从A班调到较差的C班。大三的一场肺结核又使俞敏洪休学一年,人也变得更加瘦削。 


    1985年,俞敏洪毕业留在北大成了一名教师。接下来是两年平淡的生活。中国随后出现的留学热潮,让俞敏洪也萌生了出国的想法。1988年俞敏洪托福考了高分,但就在他全力以赴为出国而奋斗时,美国对中国紧缩留学政策。以后的两年,中国赴美留学人数大减,再加上他在北大学习成绩并不算优秀,赴美留学的梦想在努力了三年半后付诸东流,一起逝去的还有他所有的积蓄。 


  为了谋生,俞敏洪到北大外面去兼课教书,后来又约几个同学一块儿出去办托福班,挣出国的学费。1990年秋天,俞敏洪的如意算盘被打碎了:因为打着学校的名头私自办学,北京大学在校园广播、有线电视和著名的三角地橱窗里高调宣布了对俞敏洪的处分决定。对此,俞敏洪没有任何思想准备。


  被逼下海 


    1991年,俞敏洪被迫辞去了北京大学英语教师的职务,为了挽救颜面不得不离开北大,生命和前途似乎都到了暗无天日的地步。但正是这些折磨使他找到了新的机会。尽管留学失败,俞敏洪却对出国考试和出国流程了如指掌;尽管没有面子在北大呆下去,反而因此对培训行业越来越熟悉。 


    离开北大后,俞敏洪开始在一个叫东方大学的民办学校办培训班,学校出牌子,他上交15%的管理费。这一年他29岁,他的目标是挣一笔学费,摆脱生活的窘境,然后像他的同学和朋友一样到美国留学。


  卢跃刚在他的《东方马车》一书中生动描述了俞敏洪这段创业经历:他在中关村第二小学租了间平房当教室,外面支一个桌子,放一把椅子,“东方大学英语培训班”正式成立。第一天,来了两个学生,看“东方大学英语培训部”那么大的牌子,只有俞敏洪夫妻俩,破桌子,破椅子,破平房,登记册干干净净,人影都没有,学生满脸狐疑。俞敏洪见状,赶紧推销自己,像是江湖术士,凭着三寸不烂之舌,活说死说,让两个学生留下钱。夫妻俩正高兴着呢,两个学生又回来了。他们心里不踏实,把钱又要回了…… 


  尽管困难重重,但拼死拼活干了一段时间后,俞敏洪的培训班渐渐有了起色。 


  眼看着培训班越来越火,俞敏洪渐渐萌生了自己办班的念头。1993年,在一间10平米透风漏雨的小平房里,俞敏洪创办了北京新东方学校。 


  俞敏洪说,最初成立新东方,只是为了使自己能够活下去,为了每天能多挣一点钱。作为一个男人,快到三十而立的年龄,连一本自己喜欢的书都买不起,连为老婆买条像样的裙子都做不到,整个家庭无家可归,连家徒四壁都谈不上,自己都觉得没脸活在世界上。当时他曾对自己说:只要能赚到十万元钱,就一辈子什么也不干了。 


  到今天,新东方已成为中国最大的私立教育服务机构,在全国拥有25所学校、111个学习中心和13个书店,大约有1700名教师分布在24个城市。目前累计已有300万名学生参与新东方培训,仅今年就有87.2万名。外语培训和考试辅导课程在新东方营收中所占比例高达89%,是该公司最主要的营收来源和增长动力。 


    俞敏洪说,“新东方走到今天,不在我的意料之中,因为最初只是为了糊口,招几个学生办个小小的补习班而已。新东方到了今天,我们就有了更多的期待,希望能够用自己的行为和思想,为中国学生做更多的事,为中国教育做更多的事,为中国未来做更多的事。” 新东方为何能从竞争激烈的英语培训市场脱颖而出,俞敏洪说自己最成功的决策,就是把那帮比他出息的海外朋友请了回来。 


  “任何一个人办了新东方都情有可原,但我就不能原谅。因为我在同学眼里是最没出息的人。我的成功给他们带来了信心,结果他们就回来了。” 


  1995年底,积累了一小笔财富的俞敏洪飞到北美,这里曾是他心牵梦绕的地方,当年就是为了凑留学的费用,他丢掉了在北大的教师职位。在加拿大,曾经同为北大教师的徐小平听了俞敏洪的创业经历怦然心动,毅然决定回国和俞敏洪一起创业。在美国,看到那么多中国留学生碰到俞敏洪都会叫一声“俞老师”,已在美国贝尔实验室工作的同学王强也深受刺激。1996年,王强终于下定决心回国。 


  在俞敏洪的鼓动下,昔日好友徐小平、王强、包凡一、钱永强陆陆续续从海外赶回加盟了新东方。经过在海外多年的打拼,这些海归身上都积聚起了巨大的能量。这批从世界各地汇聚到新东方的个性桀骜不驯的人,把世界先进的理念、先进的文化、先进的教学方法带进了新东方。 


  俞敏洪笑言自己是“一只土鳖带着一群海龟奋斗”。如何将这些有个性的人团结到一起,并让每个人都保持活力和激情,是俞敏洪首先要面对的问题。 


  俞敏洪说,在新东方,没有任何人把我当领导看,没有任何人会因为我犯了错误而放过我。在无数场合下,我都难堪到了无地自容的地步,我无数次后悔把这些精英人物召集到新东方来,又无数次因为新东方有这么一大批出色的人才而骄傲。因为这些人的到来,我明显地进步了,新东方明显地进步了。没有他们,我到今天可能还是个目光短浅的个体户,没有他们,新东方到今天还可能是一个名不见经传的培训学校。 


    像所有处于快速成长期的民营企业一样,新东方几年后也遇到了一次次人事危机。2001年8月,新东方创业三位元老之一的王强决定出走。卢跃刚在他的《东方马车》一书中详细描述了这段事实:“在场的人都清楚,新东方可能正沿着一个大家十分熟悉的道路向下滑行,可能面临一个私营企业由于决策失误、理念不合、利益纷争而导致的内部分裂,有可能出现盛极而衰、灰飞烟灭的庸俗结局。”庆幸的是,在俞敏洪的极力挽留之下,王强最终没有离开。 


    新东方的“内乱”没有就此结束。2003年,北京新东方学校另一位副校长、著名TSE(英语口语测试)教学专家杜子华离开了管理层。2004年,新东方的另外两外干将———江博和胡敏也低调离开新东方。 


    新东方在美国纽交所上市后,俞敏洪身价已逾10亿,其他董事会成员徐小平、包凡一、钱永强身价可能也将上亿。以后,在资本力量的左右下,这个“一只土鳖带着一群海龟奋斗”的故事能否顺利延续呢?


  新东方精神 


    如今,新东方已经成为无数人梦想的发源地和实现梦想的场所。成千上万人通过在新东方艰苦的学习,圆了自己的留学梦。 


  与新东方的英语培训一同冲向全国各地的,还有新东方精神。一位同行在参加完新东方去年的梦想之旅后总结道,新东方最重要的就是告诉了我们,尽管生活沧海桑田,依然不要停止追求自己的梦和理想! 


  新东方精神到底是什么?俞敏洪说,“新东方精神对我而言,是我生命中一连串铭心刻骨的故事:是在被北大处分后无泪的痛苦,是在被美国大学拒收后无尽的绝望,是在被其他培训机构恐吓后浑身的颤抖,是在被医生抢救过来后撕心裂肺的哭喊;新东方精神对我而言,更是在痛苦之后决不回头的努力,在绝望之后坚韧不拔的追求,在颤抖之后不屈不饶的勇气,在哭喊之后重新积聚的力量。” 


    俞敏洪认为,人活着需要有一种感觉,新东方之所以被很多人接受,也是因为新东方有一种感觉存在,凡是到新东方来过的人,都在新东方感觉到了一种活力、一种顽强和一种豁达。 


  “十年风雨辉煌路,百年教育报国心”。俞敏洪希望新东方能为中国学生做更多的事,为中国教育做更多的事,为中国未来做更多的事。 


  不过,也有人对此不以为然。因“老罗语录”而名噪一时的新东方前教师罗永浩表示,“我认为媒体上说俞敏洪是最富有的英语教师的说法是不准确的,俞敏洪从来都不是一个英语教师,他只是一个商人。”

 
  罗永浩在他的博客上写道,“我当初刚来新东方的时候,新东方在社会上成功地制造了一个一群理想主义者创业的美好形象,我来的时候对新东方有很多很好的向往、期待这样的东西。来了之后慢慢发现这个机构其实就是一个100%的纯商业机构,当然我不认为纯商业机构有什么不好,但是作为一个唯利是图的、没有原则的商业机构,总是宣传什么‘百年教育报国心’就比较恶心了。” 


    新东方就是这样在争议,甚至相互攻击中慢慢成长,过去是,将来可能也会是。 


    几年前,俞敏洪曾写道,“现在新东方做大了,自己所面对的困难反而越来越多了,有些困难是因为中国的客观现实造成的,但有些困难存在完全是因为我的无能和性格缺陷所致。放眼看去,我开始明白,只要新东方存在着、发展着,我所面临的困难和痛苦将会无穷无尽。多少次痛苦万分时,我下定决心要放弃新东方,希望离新东方越远越好,多少次在我离开新东方一段时间后,又对她如此的魂牵梦绕、日夜思念,只要听不到新东方的消息就茶饭不思,坐立不安。” 


    惶恐和不安几乎是众多企业领导者共同的体验,唯有战胜它们的人才能轻松走下去。现在,新东方已风风光光地在美国上市,不知道意气风发的俞敏洪能否走好下一步棋。

潸然晚风 - 2008-4-4 12:09:00
王建宙——中国移动公司董事长
[table=98%][/table]


个人简介:
王建宙,1948年12月,现任中国移动通信公司总经理。曾任中国联合通信有限公司董事长兼总裁,毕业于浙江大学工学(工学硕士)。多年从事通信工作,曾任杭州市电信局局长;浙江省邮电管理局副局长;邮电部计划建设司司长;信息产业部综合规划司司长等职。
创业故事:

中移动CEO王建宙访谈:全速启动 走向世界

中国移动是全球最大移动市场中的垄断企业,而他们已经明显表现出要走出中国大陆、向全球扩张的野心。虽然中国企业在这方面的纪录并不算好,但中移动总裁兼首席执行官王建宙却要改变这种局面。“我们的目标是成为世界一流企业,”王建宙在接受美国《商业周刊》杂志访问时这样说。
  这家香港上市企业在中国大陆的手机用户已经接近3亿——相当于整个美国人口,这让中移动在中国移动市场的份额将近70%。根据北京一家电信及科技顾问企业BDA China的数据,2005年中移动的收入占了整个电信市场合计720亿元收入的39.9%(其次是中国固话运营商中电信的28.4%),而他们的主要移动对手中国联通的市场份额仅是13.4%。而在中国四大电信运营商中,去年只有中移动的收入比例是上升的。
转战农村
今年十月份,中移动宣布今年头三个季度的营收增长20.8%,达到265.9亿原,而利润上升25.1%,为57.7亿元。在接受访问时,王建宙还指出,以收入来算,中移动是全球第11大电信运营商,而以利润来算,他们排在第五位。另外,中移动的市值达1500亿元,是全球市值最高的电信企业。
王建宙表示,虽然大城市的手机服务市场已经接近饱和,但在一些发展较落后的地区仍有很大的增长空间。“在北京和上海,现在每个成年人都有一台手机,渗透率高达97%-100%,这和世界其他发达城市一样。但在乡村地区,手机的使用率只有大约12%,所以这对我们来说是个很大的潜在市场。现在一般的农民已经开始使用手机了,”王建宙这样说。另外,他还指出在全国范围来看,手机使用率仍然处于较低的32%的水平。在今年上半年,超过50%的新用户来自中国的乡村地区,很明显,中移动正在非常积极拓展农村市场。
抢占地盘
中国政府何时发放第三代(3G)移动服务牌照或者哪家运营商能得到中国国产的3G标准TD-SCDMA牌照现在仍然存在不确定性,中电信很可能获批经营手机业务,这将让他们一夜之间成为中国第三大移动运营商。
这就是中移动如此基于抢夺更多市场份额的原因。“他们现在的策略就是抢占地盘。中移动现在在定价上非常积极,希望能在3G市场新竞争对手来临之前锁定尽可能多的用户,”BDA China的董事总经理Ted Dean说。“目前联通的市场份额正不断流失到他们手里。”
中移动及其竞争对手面临的挑战之一是,随着越来越多较节俭的乡村手机用户的键入,作为衡量电信企业主要指标之一的ARPU(每个用户的年平均收入)将不断下降。不过,中移动希望其增值服务及无线数据服务方面的快速增长能抵消这种趋势。
瑞士军刀
今年到现在为止,中移动用户已经发送了数量惊人的2550亿条短信息,再加上手机铃声下载的急速增长,增值服务已经占其总收入的大约23%。王建宙表示,“我们希望手机成为能完成一切工作的‘瑞士军刀’。”同时,他还预期中国的移动互联网会有快速增长。中国目前的网络用户已经达到1.2亿。
由于拥有庞大的现金流,中移动目前还将目光投向了市场购并。今年六月,中移动母公司中国移动通讯集团(拥有这家上市公司大约75%的股份)以1.66亿美元收购了传媒大王默多克旗下的凤凰卫视19.9%的股份。“凤凰卫视能为我们提供比中国其他对手早30分钟的新闻,现在成为他们的第二大股东之后,我们还能获得折扣优惠,”王建宙这样说。
今年年初,中移动收购了香港拥有110万用户的万众电话公司。“这是我们国际扩张策略的一次尝试,”王建宙说。“我们将专注在新兴市场,我们对美欧市场没兴趣,我们感兴趣的是亚洲、拉丁美洲和非洲市场。我们将在成本和风险之间达成平衡。电信业的价值现在非常高,所以风险也很高。”
王建宙可能出言谨慎,但不要就此以为中移动会有所收缩,它们不但将在中国移动市场蒸蒸日上,还将开始关注海外市场。
梦风铃 - 2008-4-4 12:10:00
白云峰——中国博奇环保科技有限公司总裁兼CEO
[table=98%][/table]


个人简介:
白云峰,中国博奇环保科技(控股)有限公司总裁兼首席执行官。
1994年加入中国共产党,曾获“北京市优秀毕业生”荣誉称号
1995年6月至1996年3月在北京热电厂工作时,白云峰同志曾担任团委书记职务,多次组织青年突击队参与电厂生产工作,为一个具有50年历史的电厂“创一流”作出了积极贡献。任职期间,白云峰同志利用大学所学习的计算机专业知识,自行根据企业实际工作情况研发了“华北电力系统青年共青团工作管理信息系统”,创造性地在全国电力行业青年共青团工作系统推行量化和信息系统管理,使企业共青团工作纳入企业管理工作一部分,该系统获得当年国家电力公司科技进步三等奖,华北电力系统科技进步二等奖。
1997年,白云峰同志在夏季酷暑期间组织青年突击队参与锅炉抢修工作,三班倒带伤坚持工作,带领整个队伍比预定工期提前30天完成任务,为保证北京地区夏季高峰用电做出了突出贡献。白云峰同志亲自参与建设的电气运行车间连续多年被评为“北京市青年文明号”和“华北电力系统青年文明号”荣誉称号。
1999年,北京国华电力有限公司成立,成为当时唯一一家非电力行业发电公司,并迅速成为电力行业知名企业。创造了人均产值、人均可控发电容量、发电机组建设造价和工期几项全国第一。白云峰同志在国华电力本部工作期间,为公司发展作出了积极的贡献,被评为公司优秀共产党员,2001年被选为神华集团第一届党代会代表。
2002年,白云峰同志参与国家重点工程云南滇东8台60万煤电一体化项目的前期和建设工作。克服“非典”等实际困难,独立开展工作,创造性地提出在电厂初步设计尚未完成时开始给锅炉主体打桩基基础的建设思路,获得专家论证认可后,有效节省了工期,使得滇东项目第一台机组于2006年2月投产,工期提前4个月,创下全国21个月建设60万火力发电机组的记录。有效缓解了云南省因为水电火电比例失调带来的季节性用电困难,并为云南省完成西电东送重点工程的政治任务作出积极贡献。该项目实现一年之内投产三台机组,当年为曲靖市纳税1.2亿元人民币。白云峰同志由于成绩突出,获得曲靖市委、市政府颁发的“荣誉市民”称号,并获得曲靖市金钥匙。
2003年10月,白云峰同志加入于2002年6月成立于北京市丰台区中关村科技园区丰台园的北京博奇电力科技有限公司,快速完成了国有企业高级管理人员向非公企业高级管理人员观念和思想上的转变,凭借敏锐的市场意识和丰富的管理、技术经验,当年组建了一只强有力的市场营销队伍,2004年完成市场合同20亿元人民币,一举使得博奇公司进入全国行业三甲,引起电力行业和环保行业的高度关注,为今后的发展打下了坚实的基础。
2006年3月,白云峰同志就任北京博奇公司董事、首席执行官兼任总裁。当年,带领全公司完成市场销售业绩23亿元人民币,在全国当年脱硫市场占有率达到17.8%,是行业市场前十名公司平均的2.3倍,在全国一百多家脱硫公司中遥居第一。当年实现收入13亿元人民币,实现利润1.35亿元人民币,当年为北京市实现利税1612万元,公司当年以60%的速度跳跃式发展。
截止2006年底,北京博奇电力科技发展有限公司在五年间共计完成销售收入59亿元人民币,实现利润累计9亿元,共计上缴北京市各项税金3580万元,共为国家利税7793万元。拥有火力发电脱硫机组合同容量数3199万千瓦,投运1126万千瓦,每年为国家减排二氧化硫44万吨,如果全部投产,还将每年为国家二氧化硫减排增加131万吨,在企业创造良好经济利益的同时,为首都和祖国的蓝天做出了巨大的贡献,承担了强烈的社会责任。
做为领军人物,白云峰同志率领优秀的博奇团队,经历严格的审查、做足充分的准备,2007年8月8日,博奇公司成为世界范围内第一家被东京证券交易所批准,首次公开发行即直接登陆东证主板的非日本公司,也是中国公司第一次在东证主板上市。博奇公司立足本土、开拓海外,已经成为具有工程设计、设备成套、施工、安装、调试、售后等专业服务能力的大型环保解决方案公司之一,并致力于为中国乃至世界的环保事业做出积极的贡献。
创业故事:
“责任”二字,在白云峰看来,不仅是对于公司事业长久发展的承诺,同时,也是为员工更快乐的生活立下的志愿;更是向整个社会、以及我们的生存环境交上的一份答卷。这位32岁的年轻CEO,正带领中国环保产业中的一支新生力量——中国博奇环保科技(控股)有限公司,为他们的理想,为他们所承诺的责任,做出积极、不懈的努力。
很多人为这位总裁的年轻有为所折服。白云峰的经历,正表现了一位企业家应具有的脚踏实地、坚忍不拔、顽强拼搏、不断创新等优秀品质,也代表了高速发展中的博奇公司所具备的核心竞争力。
1994年,白云峰加入中国共产党,1995年,大学毕业的他,获得了“北京市优秀毕业生”的荣誉称号,这对当时的大学生来讲,是非常珍贵而重要的表彰。毕业后,白云峰先后在北京热电厂、华北电力集团公司、中国神华集团北京国华电力有限责任公司、云南滇东能源有限责任公司、北京博奇电力科技有限公司工作。从事过火力发电厂生产及基建工作,共青团青年工作,国有企业行政、纪检、项目开发等高级管理工作,以及非公企业市场、技术开发及全面高级管理工作。先后担任过生产专责工程师、团委书记、秘书、公司项目发展经理、纪委副书记、国家重点项目基建副总经理等职务。连续多年被评为“北京市青年文明号”和“华北电力系统青年文明号”荣誉称号。2002年年底,白云峰同志调任云南国家级贫困县富源县,2002年作为副总经理参与国家重点工程云南滇东8台60万煤电一体化项目的前期和建设工作,创造性地建设思路,使得项目提前投产,有效缓解了云南省的季节性用电困难,并为云南省完成西电东送重点工程的政治任务作出了积极贡献。获得曲靖市委、市政府颁发的“荣誉市民”称号,并获得曲靖市金钥匙。
扎实的脚步、丰富的历练,使白云峰迅速成长。2003年,根据工作需要,白云峰到北京博奇环保科技有限公司担任主管市场的副总经理,他凭借敏锐的市场意识和丰富的管理、技术经验,当年组建了一只强有力的市场销售队伍,2004年完成市场合同20亿元人民币,一举使得博奇公司进入全国行业三甲,引起电力行业和环保行业的高度关注,为今后的发展打下了坚实的基础。2006年3月,白云峰开始担任公司首席执行官、总裁。这是白云峰大展拳脚的一年,更是博奇公司辉煌的一年。这位在董事会和经营班子中年龄最小的CEO,谦虚谨慎,大胆创新,勇于开拓,带领全公司当年完成市场销售业绩23亿元人民币,在全国当年脱硫市场占有率达到17.8%,是行业市场前十名公司平均的2.3倍,在全国一百多家脱硫公司中遥居第一。当年实现收入13亿元人民币,实现利润1.35亿元人民币,为北京市实现利税1612万元,公司当年以60%的速度跳跃式发展。白云峰工作经验丰富,专业面广,富有激情,爱岗敬业,细致严谨,一丝不苟,廉洁自律,创造力强,不仅具有优秀的综合管理能力,在技术研发、技术创新方面也具有很好的专业技术能力。他取得了中国人民大学工商管理学硕士(MBA)的学位,并且攻读了浙江大学热能研究所(国家重点实验室)工程热物理博士研究生;同时,他在法律、资本运营等方面,也都有自己独到,并为人称道的见解。
“不以善小而不为”,白云峰虽然年轻,但是在其所从事的每一个工作岗位上都取得了突出的成绩,成为同龄人中的佼佼者,创造了一个个事业上的奇迹,为国家经济建设和环境保护事业做出了积极的贡献。
2007年8月8日,博奇公司成为世界范围内第一家被东京证券交易所批准,首次公开发行即直接登陆东证主板的非日本公司,也是中国公司第一次在东证主板上市。白云峰说,当看到交易所大厅内的大屏幕上,庄严的出现中国和日本两国的国旗时,博奇在东证的上市,凝聚的,绝不仅仅是博奇公司的骄傲,更是中华民族的自豪。
白云峰,博奇公司的领军人,正率领博奇这支优秀的团队,抓住“环保”这一在未来经济发展中具有高成长性的领域,多方位、深层次拓展企业的发展空间,把公司打造成为中国境内具有工程设计、设备成套、施工、安装、调试、售后等专业服务能力的大型环保解决方案公司之一,立足本土,开拓海外,为中国乃至世界的环保产业做出积极的贡献。
白云峰常说,环保,是一种社会责任,也是一种生活态度。自己要把它真正的做好,也要去影响周围的人。每个人做的一小点,就是社会的一大步。
梦风铃 - 2008-4-4 12:12:00
项兵——长江商学院院长
[table=98%][/table]


个人简介:
项兵,阿尔伯他大学博士。现任长江商学院会计学教授和创办院长。他曾任北京大学光华管理学院EMBA和EDP创办主任和博士生导师,并曾执教于香港科技大学和中欧国际工商学院,曾是中欧国际工商学院的首批七个核心教授之一。项兵博士在比较企业制度、公司法人治理结构、国有企业的转制及管理、家族企业经营模式以及企业在新兴市场中的竞争战略等方面都有广泛研究和独到见解。
项兵博士是知名的管理专家(尤其是财务方面),被业界贯誉为“逆向思维的洗脑教授”,曾在国际知名的会计学科重要学术杂志上发表论文,也经常应邀为世界顶尖杂志审稿。项兵博士在高层管理培训方面有着丰富的经验,曾执教于多家世界知名的高层经理培训项目,包括密西根大学、纽约大学等,并曾为国内外诸多企业进行过管理培训。
项兵博士授课或与项兵博士合作过的公司包括:诺基亚、爱立信、西门子、郎讯、摩托罗拉、IBM、中国移动、中国电信、华为科技、中国工商银行、北京市商业银行、上海市商业银行、浦东发展银行、深圳证券交易所、三九医药、四环制药、南方证券、华夏证券、上海石化、德隆集团、中国海洋石油、中化进出口(集团)、中化国际(上海)和大庆石油管理局等。项兵博士现担任多家香港及内地上市公司的独立董事和多家知名企业的管理顾问。
创业故事:

项兵:培养有全球视野的中国企业司令

项兵穿着艳丽的“Ash-worth”高尔夫球背心,激情澎湃地要大力推广他的“新洋务运动”。20多年前的一次日本之行,让工科出身的项兵立志改学管理,虽然那个时候他还分不清管理学和经济学的区别。现在,这位长江商学院院长给自己的任务是改变中国企业领袖的思维,为中国培养具有全球化视野的企业“司令”,并计划在商学院的教育领域上演欧、美、亚的全球“新三国演义”。
我1983年从西安交大毕业后去加拿大留学。事实上在1981年,我就曾随一个大学生代表团到东京访问。我当时被震惊了:东京人口密度如此之大,却秩序井然,非常干净。我这才发现我们以前的推辞有很多都是说不过去的,比如说中国很多地方很脏,其原因是因为中国人多资源少,可日本比我们的资源更少,人口密度更大,却能做到这一点,我想这是个管理的问题。当时我是学工科的,所以就下定决心要改学管理。那时我还分不清管理和经济有什么区别,就去学了一个MBA,后来还念了会计学博士。
在阿尔伯特大学拿到博士学位之后,我在加拿大卡尔加里大学做了三年的副教授,正好赶上香港科技大学刚刚建立,我就来了香港科技大学。1995—1997年,我一直在香港科技大学和上海中欧国际工商学院两边跑来跑去的教书,教书之余我自己也做些研究。但我发现仅仅是做纯粹学术性的研究和教学对中国的帮助还是很小,我认为贡献比较大的做法,还是改变那些掌握大量资源的企业领导者的思维。
美国对企业家和经理人的教育和我们是不一样的。他们有100多年的历史,MBA是他们的主打产品,MBA是培养连长、排长的。虽然说教育应该从娃娃抓起,但是从娃娃抓起也要二三十年之后了,可我们现在就要竞争啊。我们必须从现在的企业领袖开始,从司令和军长开始培养,这就意味着要从EMBA教育做起。现在美国也转了方向,对EMBA的教育也越来越重视,这也是因为全球化后市场变化太快,竞争太激烈,企业家们都需要不断调整自己才能跟上变革。
1999年我到了北大光华管理学院以后,就从EMBA教育开始做起。那个时候,我又做了很多的研究,发现中国要成为一个强大的国家,就必须要有一批很强大的企业;要有强大的企业就必须培养一批有全球竞争力的企业家,而造就这些企业家就需要一些了解亚洲和中国的商学院。
尽管世界的顶级商学院都集中在美国,但美国商学院的弱点是:视野太美国,对亚洲的经济、市场和企业不够了解。而很多中国的商学院存在的问题是没有世界级师资力量,学生的来源太单一。这个时候我就希望做一个有全球视野的、真正了解亚洲而立足亚洲的顶级商学院,我和李嘉诚基金会取得了联系,正好他们也有建立一个商学院的想法,这就有了现在的长江商学院。
在长江商学院中,我希望培养学生具有全球视野,这就是我的“新洋务运动”思想,我把它归纳为“取势、明道、优术”。所谓取势,就是取中国经济快速发展之势,把中国的民族企业作为最重要的客户,为他们培养一批具有全球视野的商业领袖;“明道”是希望培养的学生不仅要了解老祖宗留下的精粹,同时也要了解西方的人文精神,但是又不要拿洋人当爷;“优术”就是要在学习西方先进管理经验的基础上勇于超越。
在做商学院之外,我希望将来有时间能为中国的慈善机构做一些事情,对中国慈善事业运作模式做一个颠覆式的改革。和谐的社会除了要培养更多中产阶级,还要照顾到弱势群体,所以慈善机构的作用就越来越重要。这首先需要我们的慈善机构具有全球竞争力,有很好的项目管理经验,同时要整合全球的资源能力,不管是人力资源还是财力资源,再就是建立一个完善的跟踪体系。
对于海外留学生,我觉得他们倒不一定都要回国,有些人适合回国,有些人适合留在国外。回国创业不是唯一的报国方式,最大的挑战之一就是如何在全球其他的主流市场挣得一席之地,在世界和中国之间扮演一个桥梁的问题,这个贡献可能比回国更大。
我也希望在海外的留学生一定要学以致用。西方的管理经验是在其特定的环境中得来,但是西方的“道”能不能和中国的“术”相配,我觉得没有一个完全的解决方式,我们必须贯通中西来解决现实问题。
梦风铃 - 2008-4-4 12:13:00
王石——万科企业股份有限公司董事长
[table=98%][/table]


个人简介:
王石,男,1951年出生于广西柳州,本科学历。1968年参军,服役于空军汽车三团;1973年转业,就职于郑州铁路水电段;1974年至1978年就读于兰州铁道学院;毕业后,先后供职于广州铁路局、广东省外经贸委、深圳市特区发展公司;1984年组建深圳现代科教仪器展销中心(“万科企业股份有限公司”前身),任总经理;1988年起任万科企业股份有限公司董事长 兼总经理,1999年辞去公司总经理一职,现任公司董事长。

    1988年12月,万科发行中国大陆第一份《招股通函》,发行股票2800万股,集资2800万元,开始涉足房地产业。
1994年王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖”
1998年1月王石受到国家总理朱镕基接见,朱总理对王石对房地产的市场走势和看法给予充分肯定。
1998年12月王石入选《中央电视台》,为纪念改革开放二十年所拍摄的大型电视人物传记片----《20年、20人》节目。
1999年4月参加世界经济论坛----“99中国企业高峰会”,并代表中国房地产业界在论坛上做专题发言。
1999年5月参加由中国房地产业协会主办的“99中国住房发展论坛”,在论坛上第一次提出“城市空心化”概念。
1999年9月应邀出席“‘99《财富》论坛”,并作专题演讲,在会上呼吁21世纪的中国房地产企业走产业化、规模化的发展道路,适应新世纪、新市场的挑战。
1999年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”,并被推举为首任轮值主席,致力于重建行业秩序和公信力,推动中国城市住宅产业的良性发展。
2000年6月,发起组织“新住宅论坛”上海大会,倡导和推动“新住宅运动”。
2001年5月应邀出席在香港举行的“2001《财富》论坛”。
2001年11月,荣获“深圳市第二届优秀企业家金牛奖”。
2000年、2001年,万科连续两年被福布斯评为“世界最佳小企业”
2000—2002年连续三年当选“中国最具发展潜力上市公司”,被誉为“中国房地产业领跑者”。
2003年5月,被中国企业家协会授予“中国创业企业家”称号。
王石现兼任中国房地产协会常务理事、中国房地产协会城市住宅开发委员会副主任委员、深圳市房地产协会副会长,深圳市总商会副会长等职。
王石因为在登山运动中所取得的杰出成就,2001年获国家体育总局颁发的“运动健将”称号,2002年当选中国登山协会副主席。2003年5月22日王石作为中国珠峰登山队队员成功登顶珠穆朗玛峰,成为目前中国登顶珠峰最年长记录创造者。2003年5月30日,获得国家体育总局颁发的体育运动最高荣誉——体育运动荣誉奖章。
创业故事:

王石的前世今生 做自己生命的主人

1.我从小就有野心
  
    王石在万科论坛上被网友称为“文学青年”,并非浪得虚名。当年当兵换防到乌鲁木齐的时候,他蹩进附近学校破败不堪的图书馆里,在一堆堆的书中寻觅。在他请记者到万科的食堂吃客饭时,记者和王石聊起了小说,王石说:“给我印象最深的就是《红与黑》中的于连,一个木匠的儿子,极具才气,不安于现状,一步步地努力。”于连的个人奋斗触动了王石的心弦。
  
    王石也是平民出身。幼年到少年,他随父母辗转柳州、广州、衡阳、北京和郑州,17岁时入伍到徐州,接着换防到新疆,想要出人头地的念头始终没有泯灭。
  
    王石承认,部队生活的磨砺对他日后的成功是有巨大价值的,“在冰天雪地之中,裸露的手指都冻僵了,还要继续修车。后来到了深圳,再苦的环境也就不觉得了。”但,在骨子里,王石是不怎么喜欢军旅生活的,“我的性格和军队要求的纪律格格不入。”记者有些奇怪:“您不是一个相当自律的人吗?”王石说:“自律和他律是两回事情,我是个个性极强的人,愿意自己安排自己的生活,严格遵守自己的计划。”从军5年后,王石复员。

其实,王石复员最大的动机是———想念大学。复员就业时,王石作了一个出乎人意料的决定,放弃握了五年的方向盘,去当条件极艰苦的锅炉工。他对记者说:“我做的事情是常人没法理解的,我那时的行驶距离是18万公里,完全可以到政府开小车,可我宁愿去抡大锤。”
  
    关于王石为何选择抡大锤的原因有两个版本,他以前接受记者采访时总说是为了被人推荐上工农兵大学,可是他对本报记者的回答却是:“我就是不喜欢开车。”这两个版本也许凸现了王石性格中的两面,其一是渴望个人的成功,其二是个性上的一点叛逆。
  
    王石似乎看出了记者的疑惑,补充道:“其实,以我的野心,干锅炉工一定只是个过渡。”
  
    2.压抑不了的生命冲动
  
    喜欢读存在主义哲学著作的王石对记者说:“在1982年到深圳之前,我的命运都不是自己选择的。”他自己也承认:“我先是参军,后来上大学,可以说一直是属于令人羡慕的社会主流。”但是一种“不安分”的情绪总让他“感受到一种压抑”。
  
    王石开始在血统上寻找原因,“我的母系是锡伯族,这是一个游牧民族,我祖上入清朝的镶蓝旗任将官,太姥爷是张作霖的少将旅长,东北军不抵抗时,出家当了道士。我和我的姐妹都非常爱看梅里美的作品,喜欢其中异族的、诡异的东西。”王石说:“尤其是《高龙巴》,那种远离大陆的小岛上的风情!”在很难主动选择命运的那段岁月里,王石一直向往大陆之外的碧海蓝天,“如果不是改革开放,我肯定会做一名海员,在世界各个大陆之间飘荡。”
  
    改革开放了,王石没去圆他的海员梦,他从广州来到深圳这块大工地。辞去公职的他带领民工扛150斤重的麻袋,“祖上虽然没出翰林,但彪悍和忍耐力还是遗传给了我。”王石打趣道。民工用不解的眼神看着他:这个城里人一定是犯了什么错误,何至于跟我们一起扛麻袋呢?“燕雀焉知鸿鹄之志。”王石对着记者,说出当时的心里话。 到深圳下海是王石一生中第一次“探险”,在市场竞争的环境里,王石感到本性中的某种东西得到了释放,他说:“我从压抑中跳出来,完全是自己的选择。以后尽管历经挫折,乃至遭受上级公司的刁难,虽九死而犹未悔。”
  
    他早就从杰克·伦敦的《海狼》中读到了“适者生存”的游戏规则。海盗头子把厨工偷魏登的钱全赢了过去,知识分子魏登说:“这钱是我的呀。”“曾经是。”海盗头子说着就笑了,王石念完这一句,更是得意地大笑起来。几分钟后,他说他要在3年内做上海市场的老大。
  
    3.登山是我的“红舞鞋”
  
    这个不安分的锡伯族儿子没有投入大海,他爱上了高山。在接受采访时,这位国家运动健将反对将登山和做企业硬扯在一块。他说:“登山只是一种平衡,平衡我的生活状态。”
  
    王石担任万科论坛某版版主,他贴在论坛上的一条寄语引自捷克作家哈维尔:“病人比健康人更懂得什么是健康,承认人生有许多虚假意义的人,更能寻找人生的信念。”
  
    记者请王石解释一下这句话的意义,他说:“我95年左腿疼痛难忍,诊断为腰椎血管瘤压迫神经,医生警告有下肢瘫痪的危险。我意识到可能在轮椅上度过下半生时,才感受到健康的宝贵。登雪山,形式上是一种带有风险的运动,本质上却是对健康的渴求和珍惜。”王石要赶在瘫痪前做件一直想做却没有实现的事:登珠峰。此后,王石一发而不可收拾,“登山已经成了我的一种生活方式,就像舞者脚上的红舞鞋,脱也脱不下来。”
  
    今天坐在记者对面的王石依然行动敏捷,他刚从非洲的乞力马扎罗山归来。对这座因海明威的小说而闻名于世的山峰,王石说他更在乎的是登山的过程:“从赤道附近蜿蜒向上,7天内,我亲历了从热带雨林到冰川的垂直变化。东非大裂谷是人类的起源地,身处当地,我有一种寻根的感觉。”对登顶的结果,他倒不那么看重,“要说乞力马扎罗山有多难登,那完全是矫情。我在顶上见到了70岁的老人,你说难登吗?” 难登的,不是乞力马扎罗山。99年,在新疆的博格达峰,王石只身在冰壁上挂了一夜,翌日在缺乏保护装置的情况下走过一个65-75度的冰坡,“背上的汗水像小溪一样流淌。”王石至今想起来仍感后怕,“98年,正是在博格达峰,三名中国香港登山队员滑坠,集体遇难。”
  
    去年,王石第三次攀登玉珠峰,前两次均因救援队友而未登顶。这次在玉珠峰北坡,一名队员因脑水肿昏迷,登山队在最后一天放弃登顶。2000年,正是在玉珠峰,5名业余登山队员遇难。
  
    从玉珠峰回来,王石开始在论坛上连载《生命的承诺———活着回来》。记者问王石:“3次都没有登顶,你不遗憾吗?”老王说:“山就在那儿,你一次登不上可以登第二次,但生命只有一次。”
  
    4.钱,只要够花就行
  
    王石对记者说:“哈维尔的那句话不仅指生理,也有精神上的意义。”从玉珠峰回西宁,王石与两位铁道专家同车,两名专家走后抛下一句话:“假日花钱登雪山受这么大的苦,精神上有问题。”
  
    王石说:“一般人很难理解登山者为什么要登山。”近两年,王石有三分之一的时间花在了登山上,有人说他是花公司的钱游山玩水。其实他登山完全是自费,即使在远离现代文明的山野,他也坚持用海事卫星电话上互联网,处理公司事务。“登山是个人的爱好,万科是公司的事业,这一点我分得很清楚。”王石说。
  
    登山是王石的生活,他绝不会因为工作而舍弃生活。
  
    88年万科改制时,划归职工的40%的股份中,王石一点没要,“我翻阅家谱,发现祖上没有理财的基因,我怕自己把握不住钱。”这个回答显然带调侃的成分。过了一会儿,王石很严肃地同记者谈起了他的哲学:金钱与生命。
  
    王石说:“其实,钱只要够花就行了,我现在月薪3万多,基本够花了。为了应对将来的不时之需,很多人选择拼命挣钱,而我选择买意外险。买意外险,就是用钱买来了耗费在挣钱上的时间,宁愿用金钱买时间,切勿用生命去换取金钱。”王石看出了“用生命换取金钱”这种“虚假的意义”,“人生有限,我只做我认为有意义的事,一位中国香港富豪每天最大的乐趣就是睡前吃一只乳鸽,这样的生活又有什么意义呢?” 王石说:“我人生的原则包括:正直、不贪婪,还有就是反对盲目的利他主义。”
  
    和王石一起登过山的万通董事局主席冯仑对记者说:“他就是那样一言不发地走,你可能一口气把他拉下一段距离,但到最后,他还是走在你前头。”王石的原则同他的韧性不无关系掌握生命节奏的王石

商场如战场,人生又何尝不是一场战争,在这其中,你愿意自己是一只狼还是一只兔子?王石说:“我选择做一只兔子,一只随时受到威胁但欢蹦乱跳的兔子,一只不断奔跑向前的兔子。”

他感慨说道,同学们和他相比,已经足够幸运,大多数人能在自己喜欢的学校学习自己热爱的专业。但他表示,除了技术类专业外,大学就是来学会学习方法的地方。当过兵,做过工人,被推荐为“工农兵大学生”走进大学的王石遇到了自己压根不喜欢的专业,大学3年,他将主要精力用于潜心学习外语和政治经济学。1983年,偶然也是必然,他踏进改革开放的前沿深圳,大学时打下的基础帮他完成第一步的跨越。20年后,回顾过去,王石说,纵观80年代的一些风云人物,至今能继续傲立潮头的寥寥无几。耐得寂寞,把握人生节奏,有张有弛的做,成功就是在下次大潮来临之时你还在。

珠穆朗玛峰,曾经是一个王石要当做句号的地方,医生诊断他下半生有可能瘫痪,王石要在能走路的时候去珠峰。没想到,珠峰成了一个开始,其后数年间他远离都市,远离人群,在登山中体验生命。
“生命在于运动,运动是我的一种生活方式,也不一定是最好的方式,但一个民族,一个国家,一定要有一点自我不满足,有一点创新精神!”。

王石语录:今天不谈成功,只谈失败与教训。一个企业、一个人对社会的贡献体现在直接产品上能提高人们的生活质量,另一方面是用你的失败让人少走弯路,为社会减少了浪费,节约了财富。我不想给人王石干什么都很成功的概念,事实上,我也是有过许多失败和教训,我很愿意看到年轻人因为我的失败而戒去浮躁,少走弯路,因此我愿意与人共享失败。 我是商业人,只是一个明白的商业人所图的利应当是社会的平均利润,做生意只能这么脚踏实地一步一个脚印地走。任何时候都不可头脑发热 , 只有头脑不发热,才能理智地控制住发展的速度和节奏。
请不要用“由衷的人性关怀”来理解我,这种善意的人文精神和理解会曲解我的本来意义。我是商业人,我的产品给人关怀才能得到人的认可,才有人买。与其说是“由衷的人性关怀”不如说是对业务的高度投入,认识社会的长远利益和企业的长远利益。

这正是92年93年经济发热、头脑发热之后教会我的:(只要善于引导消费,不怕超前不去迎合。)
一个公司,头头不能干,公司做得大;头头太能干,公司做不大。现在万科的员工常常被一些企业重金重职挖走,除了心疼之外,我也常为之得意:万科人很有用,万科致力于为自己也为社会培养一批职业经理人。

比如说新鸿基房地产公司,香港的,它的资产,净资产规模是多少,1300亿,就是港币了,它不仅仅是香港排第一位,就按照现在世界房地产公司的排名,它这个规模也排在第一位,那么像中国(大陆)上市的可统计数字的最大房地产公司是万科,万科的目前的净资产是多少呢,是56个亿,一个1300,一个56亿,所以我们这个悬殊,差不多这是它的二十分之一。你按照国际的标准,比如说经营规模不超过五亿美金,那就是小公司的概念,万科现在仅仅是一个中型公司。
王石:万科,我们基本把握在自有资金率不低于45%,不低于45%,而且这是发展,一个市场非常好的情况,资金回转比较快的情况下,我们觉得这是一个防范风险的这样一个底线。

    在土地获得方面,万科坚持公开公平的原则,王石觉得如果他们像某些开发商一样去搞权钱交易和暗箱操作的手段,会使企业失去尊严。

    王石:你做一个人,最起码你要有你的尊严,做人有尊严,你做一个企业也要有尊严,为什么不愿意就是说,那样地获得土地,我觉得会失去我的尊严,失去尊严的事情我绝对不会去做的。
王石:一般来讲,判定一个房地产公司你成熟不成熟呢,基本是按三个标准,我们从产品上来讲,三个标准,第一个产品呢,就是你是项目公司,什么叫项目公司,就是我手上有一个项目,或者有两个项目,这叫项目公司.第二个呢,就是说,你手中的这个是三个,四个,五个,六个,而且做某一方面你有一定的规律性可循,一说到某一些企业,它是搞写字楼的,这我们可以来讲到第二阶段,叫产品公司.那么我们知道企业发展一定程度来讲,更多来讲,它是靠一种品牌,这样的一种推广,你像万科这样,它会有一个它的可信度啊,它的服务特点啊。

王石:当然不排除这种可能,一定是你兼并的目的是什么,比如你兼并的目的,比如说像万科现在重点,可以说万科的战略吧,中国的市场非常非常大,但万科的战略我们90%的资源会集中在珠三角,长三角和环渤海湾,这个国土面积在中国只占3%,但这3%的国土什么意思呢,在未来的15年之内,会聚集中国55%的人口,65%的GDP,75%的产值,92%的出口额,虽然只有3%,但大部分资源,消费资源是在这个3%的国土上,就我90%资源是倾注在这儿,所以只要是在将来发展,无非两条路,一条路就是你自己买地进入城市来进行开发,不排除另外一种可能性,因为从产品线上来讲,你可能,只是举例这样说,你比如这个公司,现在中国大学生、青年很多,大学生很多,它就擅长建大学生公寓,就这个公司长处,那可能公司如果把它兼并过来,就弥补万科产品线当中的这样一个不足,再一个你比如刚才讲了珠三角,长三角、环渤海湾,比如说浙江,我们到目前为止,我们上海,江苏进了很多城市,浙江我们一个城市都没进,但有一家浙江很优秀的房地产公司,又是搞住宅的,品牌很好,通过这样来进行战略合作,这样进入浙江,这种可能性是有的。

但是你没有冒险精神,你肯定不会去的。既然你知道登山的危险,你才要精心地准备,你才把各种可能性考虑到,只不过来讲危险你去不去?但你还是去了,但是你各种(准备)你都做好了,一步一个脚印,这样你安全回来了。我觉得和搞企业是一样的,在中国搞企业,应该是面临各种风险,各种政策风险,各种诱惑,和一个价值观念都综合在一块儿,你怎么来把握自己,你一方面把握错了,那就可能会出问题。好象似乎王石看上去已经半退休了,能不能得出另外一个结论。之所以王石他能两个月就离开,登山去了,说明两个问题:一个他不在这么长时间,企业这么正常运转。说明这个企业是在制度化,规范化,团队化的一个管理。第二个说明,如果说王石还对他创造的企业,二十年的心血负责的话,他认为他万一出事了,这个企业可以承受住,应该得出这两个结论。所以美化地来说,应该赋予一种冒险精神,这是时代所需要的。

梦风铃 - 2008-4-4 12:16:00
柳传志——联想控股有限公司总裁
[table=98%][/table]


个人简介:
1961—1967年在西安军事电讯工程学院学习
      1967—1968年在国防科委成都十院十所工作
      1968—1970年在广东珠海白藤农场劳动锻炼
      1970—1983年在中科院计算所工作
      1983—1984年在中科院干部局工作
      1984年至今任联想集团总裁
      1988年获首届全国科技实业家创业奖银奖
      1990年获第二届全国科技实业家创业奖金奖
      1993年被国家科委评为“火炬计划先进工作者”
      1994年,获北京市第二届科技之光优秀企业家奖,被评选为北京市电子行业优秀企业家, 当选“中国改革风云人物”
      1995年被评为全国劳动模范
      1997年当选为全国工商联副主席
      1998年当选九届全国人大代表
      2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”
      2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”
      CCTV2000中国经济年度风云人物
柳传志先生1966年毕业于西安军事电讯工程学院,高级工程师,现任联想集团有限公司主席、中华全国工商业联合会副主席、九届全国人大代表。
    柳传志先生曾在国防科工委十院四所和中科院计算机所从事科学研究工作,1984年中国科学创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身),柳传志先生是公司创办人之一。1986年任总经理,1989年升为总裁。香港联想于1988年创始时,柳传志先生成为香港联想主席 。1997年北京联想与香港联想合并,柳传志先生出任联想集团主席。
    柳传志先生先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名,全国有突出贡献中青年专家,中国改革风云人物,1995年被评为全国劳动模范,1997年当选为全国工商联副主席,1998年当选九届全国人大代表。2001年1月在国内被100名权威经济学家、财经记者评选为“CCTV年度经济风云人物”,并两次蝉联《北京青年报》第一、第二届“财富年度人物”及中国企业联合会“2000年最优秀企业家”。2000年1月被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”,2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。
创业故事:

柳传志 40岁开始创业

过去20年中,柳传志扮演过很多角色:科研人员、下海知识分子、中国最大电脑公司创始人、足球迷……但几乎无人能够想到,他会以一个从未尝试过的角色正式淡出联想集团:交易缔造者。

联想收购IBM的个人电脑业务的动作是一桩已经闻名全球的交易——虽然在2004年12月8日之前,“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一,且不乏海尔、华为和TCL这样的大胆试水者,但联想的大收购还是使其一跃即登到过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰:此前,尚未有过一家中国企业吞下更大、更加成熟的西方标志性企业的资产。

这种“谋定而后动”的经历对于60岁的柳传志而言并非首次。当多数国内企业家仍为生存而绞尽脑汁时,柳已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题给联想找到堪称业界典范的解决方案。在其退休前,从中科院计算所传达室起步的联想已然是中国IT产业的代名词,在本土市场打败西方电脑巨头的大卫。正像FORTUNE杂志所评价的那样:“一个弱小的中国电脑公司努力汲取海外伙伴的智慧,然后,吃掉了他们的午餐。”

柳因此被舆论广泛称颂为中国商界的领袖人物。但他并非盖茨那样的技术天才,他创业时凭的只是“要紧的是确实要做一点事情”的简单信念;他也不像韦尔奇那样有一大堆的管理玄学供同业顶礼膜拜,有的只是借助中国传统智慧形成的朴素管理观念;他非李嘉诚那般长袖善舞,联想集团总是“慢半拍”的多元化尝试,鲜有成功个案;在自创品牌方面,他不及施振荣,他留给接班人的,是一个巨大的悬念。在市场攻伐的韬略方面,他甚至不及任正非,让联想可以强行突破险滩。正是这样一个不那么完美的联想,成了中国自创品牌辛酸的最佳代言和做强做大的最接近样板。

可贵的是,和同时代其他惯于“犹抱琵琶半遮面”的国内旗帜性企业家相比,柳愿意把联想的成败得失放在聚光灯下。

更具示范意义的,是联想所展现的中国公司治理的新文化。这其实才是联想成功最重要的基石。自创业起,柳就笃信市场和管理的力量。他将个人求实、诚信、稳健的风格融为联想的DNA。 尽管人们仍会用“铁腕”这样的词汇来评价柳的威权,但事实上,在一个制度缺失、“人治”盛行的商业环境中,柳领导的联想董事会已使联想成为中国最透明的现代公司之一,尽管这会给联想带来更多来自资本市场的压力,损失活力,降低效率。

20年后,新联想仍否真能如柳所愿,成长为世界一流的公司?这仍是未定之解。但联想过去20年来的探路经验,对于40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业的柳传志来说,他已经远远领先于时代。

距离联想集团在北京上地开发区的总部尚远,临近北四环的科学院南路,耸立着几幢灰色、富有金属光泽的方型建筑:融科资讯中心。仅仅几年前,其A座所在的位置上,还伫立着一座较为旧式的白色楼房——这正是当年联想电脑的总部,现在则成为拥有联想集团45%股份的联想控股的所在。

在他最常用的会议室中,悬挂着三幅雕版画:联想创业时借用中科院的传达室、后来多年盘踞的位于中关村的白楼,以及现在的融科资讯中心。就像在硅谷车棚中完成创业的戴维.帕卡德、比尔.休利特和斯蒂夫.乔布斯一样,1984年时,柳和11位同事在传达室这样一个完全与传奇无关的地方缔造了一个“传奇”(Legend)。

上海人柳传志于1966年毕业于西安军事工程技术学院雷达系统专业,文革之前之后,他都在中科院任研究员,做了13年磁记录电路,直到1984年初,40岁的柳传志得到了创业的机会。

当时知识分子下海创业的典型方式有三种:靠批文、靠平价外汇、靠走私。虽然柳传志今天回顾起来也表示他是“做一步总结一步”,但从最初他就想做点大事。真正的困难在于,在整个中国经历了漫长的计划经济体制后,一心遵循市场规矩创业的联想必须创造一种突破传统的企业文化。一向尊崇常识的柳传志将其核心归结为两点:求实和诚信。对外,企业间要讲诚信,对内,则要避免“做违心事,说虚话、空话、套话”。

后来写就《联想为什么?》的作者陈惠湘刚进入联想时,恰逢北京展览馆有个产业博览会,任公关部经理的陈每天都回来报喜说签了多少大单子。柳传志感觉数字太大,不太可能,第二天就自己去考察,发现陈所谓签下的单子里,多数只是意向。后来柳在公司大会上严厉批评了陈,对方很奇怪:为什么在其他企业都是好事,到联想就变成不好的事了呢?

正是依靠着此种“反传统智慧”的努力,联想成长迅速。当日后哈佛商学院将联想写入商业案例时,他们认为这端赖于柳为联想塑造了独特的核心竞争力,但柳对此并不认同。他喜欢将塑造企业比喻为盖房子:屋顶是企业的核心竞争力,围墙是管理能力,地基是体制文化。相比西方成熟的商业环境,一些企业治理的基本观念在中国则需要从头树立,这才是联想的最大成就。

和外国公司相比,联想在“房顶上是有差距的,但底下的层面差距不大,甚至比他们做得好”,柳传志认为。早年他给外国公司做销售,有过深切体验,比如在销售中,如果有人利用此机会贪污,联想会十分果断的将对方抓出来。而正是因为柳对企业文化的刻意塑造,至今联想内部没有明显的帮派之分,这也成为此次收购IBM的PC业务后,杨元庆为首的中国团队能够让出管理权的关键。

1997年联想集团整合香港联想时,柳将自己的企业理念做了一次较为完整的梳理。分两个层面,一个是机制体制,另一个是管理理念。后者由“建班子,定战略,带队伍”三要素组成:建班子是基础的基础,其关键是企业内不能分帮结派;定战略必须适合执行,而带队伍则是企业文化的扎实。“不管正确与否,你自己一定要有一套理念,没有理念发展就困难了。”

如果说管理理念层面体现了柳传志的韬略,那么联想能够成功改制更多依赖于其领导人处事的圆通——柳自己将其称为“妥协性”。

联想的改制筹划从1980年代末开始,但直到1993年才正式对中科院提出请求,所要求者,并非一步到位的股权,而是分红权,且只要35%。得到许可后,一直到1999年,联想看到政府对中关村企业改制日渐重视,才再度提出希望将分红权变为股权。又直到2年之后,才终于获得购买的机会。十年帷幄,堪称其“拐大弯”思路的最佳体现。

其中的一个插曲是,当时提出改制的企业并不止联想一家,中央高层基曾派审计公司到各家企业内仔细查上三个月的账,最终得到改制审批的只剩下联想一家。“这证明我们确实是一个干净的企业。”

经过国家指定的审计单位的估值,按净资产计,打7折后,35%股权价值3个多亿。购买股权的费用,正是积累7年的分红:分红权没有使用,因为税务的问题未能解决,只能先将利润记下来,恰好够用。

“这件事情是需要有很大的忍耐,要看得很透彻。今天虽然很多企业还没有做得太好,但是我们走了一步至少是说明这件事是能做好的。”柳传志说。

2001年联想集团拆分之前,联想投资成立,由朱立南执掌。这一家专事风险投资的公司以3500万美金起家,在2003年底增资扩股至1亿美元。其中如卓越网的投资已经收到良好回报。

自2002年年底融科智地和天津顺驰集团合资成立了天津顺驰融科智地有限公司,开发 天津瑞景居住区而获得不错回报,联想控股在地产领域的胃口大开,2003年开始以20亿元 
买下200万平方米土地,在北京、武汉、长沙、重庆等地完成了布局。由此前相当低调、加盟联想已有十年的陈国栋负责。

2003年,联想成立投资事业部,并在此后更名为弘毅投资。当年底,联想控股以1亿元价格买下中银香港的价值约7亿港元的不良资产包;2004年中,联想控股又参与到高盛进入中国的投资过程中,参股由国内著名投资银行家方风雷筹建的高华证券。与此前亮相的“联想少帅”背景大为不同,掌管弘毅投资者为空降兵赵令欢。

关于联想控股近年来的多头出击,即使联想内部也不无惊奇。一个笑话是:柳传志将联想原来的食堂改造为“金白领餐厅”,随即以其30%的毛利率成为当时集团内投资收益最高的项目。

这是柳传志的不甘寂寞,还是别有深意?

柳给出的一个答案是,他创业20年来最大的遗憾,就是培养的人才不够多。而今天身为联想控股总裁,下面几个子公司各有人全权负责,他可以更多的投入于人才的发掘于培养。

而当柳坚定要把联想控股做大后,再往下看,愈发觉得杨元庆所做的高科技领域风险还是颇大,为此柳更坚定了支持杨的想法。

“当需要去冒风险时,我作为股东代表还得有另外一块业务,即更平稳的更传统的业务。”柳传志说。

但在今后一段时间,他仍得频繁向外界解释这两个问题:收购IBM的PC业务是否太过冒险?为何坚定支持杨元庆?

在不少媒体与分析师看来,这两个决定冒了太大的风险。特别是力挺近年内饱受争议的杨元庆,似乎是柳过度执着于其“子弟兵”理念的一个误区。

柳传志认为外界的评论过于随意,他当时的考虑很简单:“我在的时候,各方面条件比较好,我以为还会一直好下去,没想到杨元庆他们正好赶上IT业往下走,如果我真的做下去也未必有他做得那么好,毕竟精力不如他们了。”

至今少为外界了解的一点是,柳传志面对他人对于杨元庆的强烈质疑,已非首次。两次的区别在于,上一次杨元庆威信更少,联想所遇到的挑战更大,柳所承受的压力也更大:“这次收购是取得更大成绩的问题,当时是活命的问题。而当时我对杨元庆的了解程度还不算高。”

那是在1994年,因之前一年海外品牌的强势攻击,联想未能完成预定目标。为破釜沉舟,此前担任CAD部总经理的杨元庆被火线启用。

年轻气盛的杨很快制定出一系列积极变革措施:精简队伍、专心于分销体系、改善激励机制……但他在无意间触及了联想内部其他部门的利益:为了PC事业部能够轻装上阵,杨元庆要求对接手的部件重新设计成本结算方式,这种违背联想以往销售法的提议受到公司内部颇多反对,一位副总甚至对柳传志表示:给杨的支持太多,旧规矩被打乱了。

事后柳传志承认,当时他的压力很大:“旧规矩被打乱了,新的没建立起来怎么办?”所幸,在坚定支持杨元庆之后,联想迎来了一个好结果:到2000年时,联想的市场占有率上升到25%,成为国内市场老大,而康柏、IBM、惠普加在一起的市场份额由21%降至10%。“这对中国的信息化也有很大的好处,要不然PC机价格会高得不得了。”

虽然此前的成就一度为杨元庆带来极高威望,但过去三年中,关于他缺乏战略眼光、未在行业低潮期提升联想竞争力的质疑之声不绝于耳,柳传志从未考虑过更换杨元庆?

“确实没有,”柳直白回答,“好的领导人可遇不可求。”在他看来,杨的诸多进步是难能可贵的:杨始终把企业的利益放在第一位,上进心强,并具备不错的学习能力。最让柳感慨的是当年尚不懂得与外界妥协的杨元庆已经变的更为圆通:如在新联想是否该设中国和美国双总部的问题上,杨就更多考虑安抚美国员工,而应允在美国设立单一总部。

但仅是认可并不意味着他会放任杨元庆不停试错。一位联想高层接受本刊采访时表示,从2003年8月开始,联想对过去所提的“三年计划”进行反思,并对未来三年做出规划。最初的反思还停留于战术层面,但在柳传志的带领下,反思逐渐深入,并提升到战略层面。

战术层面上,柳传志承认,在这几年中联想形成的一个问题是,较之他当政时,专门负责执行工作的企划办能力不够强:“我管的时候手中始终有个比较强的企划办,这个人能力不行我就换人,一直调到够强为止。”

但更严峻的问题是:多元化导致杨元庆精力太过分散,以至于市场环境改变时,杨难以做出最合适的应对。

其时,网络复兴、IT服务前途迷茫、手机产业迅速进入薄利时代,而联想的核心业务PC正遭受着戴尔电脑强烈的进攻。联想的无奈可想而知:在整个市场都在冷笑联想未能在曾斥以巨资的互联网上坚持到赢利之日时,联想所欠缺者并非坚持能力,而是精力有限——如果当时还将赌注押于网络之上,联想在PC市场的溃败可能更为严重。

即使对于见惯世面的柳传志,这仍是一个不小的教益:事业部制直接显现了联想在执行层面的力量不足,如果采用权力更为分散的子公司制,又因各部门人员能力不足,可能进一步失控。“韦尔奇对我来说是很神秘的,他怎么能在事业部制度下实现那么大规模的多元化呢?”柳传志的困惑至今未能得到答案。

在无法解答这个问题之时,选择只有一个:将全部精力集中于单一、或至多两元业务上。当2004年初联想集团宣布重返PC战略,外界曾致以诸多批评之声,认为这是联想集团丧失锐气的表征。但对于当事人杨元庆而言,改变带来的直接效果是他的时间更多,即使在年底完成对IBM PC的收购,出任董事长的他仍只需花40%的精力用于与IBM的合作,另外60%的精力放在国内市场与戴尔等挑战者的对决之上。

之所以敢于在如此内外交困的情况下迈出收购这一大步,仍是因为这次收购准备足够充分,“理论上讲不会有什么很意外的事情”。

当2003年底IBM主动与联想接洽收购PC业务之事,柳传志比以往更强调“把问题想透彻”,先按照其“退出画面看画”理论将宏观层面的问题——联想国际化需要什么?跟IBM合作,到底能不能得到想要的东西?有多少风险?我们要付出多少的代价?——逐个看清,这是最初决定是否推进谈判的关键。决意之后,则对每个细节问题进行深入研究,已避免潜在风险。很大程度上,这是对之前多元化时对问题考虑不足的一种矫正。

在与IBM的整合尚需时日之时,联想已经迎来了一个好消息:2004年第三财季,联想在整个PC战场上整个扭转了局面,利润和营业额达到全面增长。柳传志认为此次变革已经取得了收效:“第一季度做得很累,第二季度情 况好转但还表现不出来,如果第四季度真的做得好的话,就真的表明变革成功了。”

梦风铃 - 2008-4-4 12:16:00
杨元庆——联想集团董事长
[table=98%][/table]


个人简介:
2001年4月,时年37岁的杨元庆正式出任联想集团总裁兼CEO。3年后的今天,多元化遭受重挫,回归PC主业,20岁的联想不得不开始带有沉重意味的纪念与思考,与此同时,杨元庆的"执政"能力亦面临现实考问。杨元庆1986年毕业于上海交通大学,1988年在中国科技大学取得计算机专业硕士学位。1989年进入联想集团工作;1994年,出任联想电脑公司总经理;2001年,杨元庆出任联想集团总裁兼CEO。2004年12月8日,出任联想集团董事长。
杨元庆为国家高级工程师,享受政府专家特殊津贴,同时为中华全国青年联合委员会委员,中国企业家协会理事,中国科技大学客座教授。在《亚洲周刊》的推进亚洲发展的20名千禧英雄中,作为两名中国大陆代表之一入选;2001年6月,获得“商业周刊”亚洲版评选的“亚洲之星”称号。
创业故事:

杨元庆:一块燃烧的冰

自然界冰火不容是常理,但人物性格却有冰与火的反差。燃烧的激情可以喻之为火,理智的冷静可以喻之为冰,杨元庆性格正是这样的多棱镜,冰与火的交融点亮了杨元庆的事业与生活……
38岁的杨元庆并不缺现代年轻人那种火一样的激情。当他从柳传志手中接过“联想未来”时,他发表了极富煽动性的演讲:我们以2001年联想实现260亿元的营业额为基点,2003年,我们的营业额将做到600亿元;在10年内,联想要成为全球领先的高科技公司,进入世界500强……正是这番激情演讲,点燃了全体员工的情绪。
杨元庆亦不乏一个中年人的冷静与理智。他用沉重的声音接着说,我们面临着两个方面的危机:目前,全球IT市场发展向缓,竞争日益残酷,多元化发展使我们面临更多的风险,如果有一天,发展停止了,我们能坦然面对裁员和减薪吗?!全体员工沉默了。
果然,正如杨元庆在热情中所冷静预料的那样,联想2001年三季度的销售额下降了10%,年底,实行了从成立之日起,第一次大规模地裁员……然而,就在杨元庆冷到冰点以下的时候,联想燃起了更大的火焰,金秋十月,推出“蓝色家电”计划,百余位联想工程师打造的第一款蓝色电脑上市……
凭着理智与激情,杨元庆引领着联想航船驶向国际化企业的彼岸。
温文尔雅又不失严厉
杨元庆温文尔雅,随和谦让,平时不管是在电梯里还是走路碰面,总是笑着同每个人打招呼。他很尊重别人,特别是一些老同志。其实,尊重别人就意味着被别人尊重。
人们大多认为杨元庆性情温和,但不少高层经理确实领教过他那狂风暴雨般的严厉,对此,他还受到过柳传志的批评。联想周玲秀清楚地记得,初到联想时的杨元庆是个“说话都不大声的小伙子。”然而,就是这个文质彬彬的小伙子,在她执行代理订单出现问题和错误的时候,向她大发脾气,使她受到了严厉的批评。
杨元庆的严厉是“对事不对人”,他批评最多、最狠的人都是公司中进步最快的人。他最生气的是“你应该想到实际上你没想到”,
“痛恨以工作之便捞取好处”;如果你的工作尽心尽力了,仍没有做好,他却会原谅你。
杨元庆与人玩牌的成绩总是不尽人意,因为他太实诚,耳根子还软,不会作弊,技术老是提不高。杨元庆对公司的钱看得很紧,请客吃饭要求盘干碗净,提倡节俭,反对浪费,有时甚至不能善待自己,对一杯矿泉水也计较;而他花自己的钱却很大方,常用稿费请他的员工吃冰淇淋。
柳传志这样评价杨元庆:杨元庆的为人特点是一个“正”字。目标明确,心怀坦荡,对什么事有意见都能放到桌面上来,丝毫不隐瞒自己的观点,嫉恶如仇,几乎没有什么抽烟、喝酒等不良的嗜好,一切都按规章制度办事。非常爱学习,每天坚持看专业技术、企业管理、各种信息资料,所以,他的知识底蕴非常丰厚;善于总结经验教训,能根据实际情况及时调整自己的思维,可塑性比较强。谈到杨元庆的不足,他也直言不讳地说,我还是希望他能站得更高一些,站在集团事业的大局上考虑问题,比如嫉恶如仇固然好,但有时站在大局的利益上有些事还是要妥协,否则硬碰硬什么问题也解决不了。
杨元庆有一个幸福的家,有一个可爱的6岁的儿子。他认为家庭的作用非常大,是他事业成功的强有力支撑;工作是生活的一个重要组成部分,也可以说是最精彩的生活。他说,每天加班夫人当然是有意见的,事业与家虽有矛盾的一面,但和谐的一面更多些。
当杨元庆带着他那6岁的儿子来公司加班时,他的员工看到他极为耐心、亲切地蹲下来给“小杨元庆”戴帽子时,都很受感动。平时里十分威严的杨元庆,这时也会露出和他儿子一样的微笑与童真。
在联想员工王静眼中,杨元庆是一个矛盾着的综合体:既严谨又不拘泥小节;既严厉又亲和有加;既严肃又不失幽默;既威严又是良师益友。
倡导亲情式企业文化
从企业文化的角度上,杨元庆说,不同的时代需要不同的文化,不同的时代需要不同的思维观念,企业的文化要发展,思维观念也要改变,否则,我们就跟不上时代的潮流。
联想电脑公司首先是继承,发扬那些已经获得成功的优秀企业文化;其次就是发展,最好的一句话就是:“永不满足,不断进取”。我们不能被规则所缚束,还要不断地挖掘创新,我们的永不满足本身就包括着创新的内涵。目前,公司做大了,原有的规则也不行了,总是涉及不到我们所需要的领域,规则也把人搞得很机械、很本位。所以,我们重新提倡家庭式的那种亲情、平等,又回到了创业的原点,回归了自然。因为,联想帆船要在新的世纪起航了。这是一种螺旋式的发展上升。
说一件小故事就能生动地说明这种发展的演变过程。联想创业之初,许多创业者都把柳传志叫做“小柳”、“传志”。领导者的威信是由权力、威严与尊重这三部分构成,如果这样称呼,领导者的威信如何能树立起来,又如何能开展业务呢?所以,联想许多的老同志都经历过一个改称谓的过程,最后柳传志终于被称为了“柳总”。当杨元庆任联想电脑总裁的时候,已经很有规则的联想,将一个29岁的年轻人称为“杨总”便顺理成章了,属下哪个员工如果冒然把他称做“小杨”或“元庆”,就显得很没有规矩。但是,现在联想要回归自然,强调家庭和谐、亲情平等的独特企业文化,这样,才能有利于创造出上下通气、无拘无束的融洽气氛。所以,杨元庆最喜欢他的员工叫他“元庆”。他和副总们经常挂着与所有员工一样仅写着名字的胸卡,在大门口亲切地迎接他的下属:“某某你好”,来赚几个“元庆你好”的回应。他的员工也在节日的时候,化装成保姆,用一辆婴儿车推出一个叫做“杨元庆”的大娃娃。
如同美国惠普公司一样,他们也创造了一种独特的“周游式管理办法”,鼓励部门负责人深入基层,直接接触工厂职工。办公室布局采用“敞开式大房间”,即全体人员都在一间大厅中办公,各部门之间只有矮屏分隔,除少量会议室、会客室外,无论哪级领导都不设单独的办公室,同时不称职衔,即使对董事长也直呼其名。
的确,现代企业需要一种家庭式平等的亲情与环境,它使人置身其中没有等级感、压抑感,可以自由自在地工作,充分地发挥你的创造力。
珍视人力资本的价值
在知识经济时代,人力资本可以说是未来企业唯一的财富。
企业只有关心人、尊重人、平等公正地对待人,才能谈得上吸引人、留住人并更好地使用人。
联想电脑公司的重要宗旨就是“创造发展空间,提升员工价值,提高工作和生活的质量。”这是与它在企业文化中重视人才相适应的。
杨元庆介绍说,人力资源管理是联想电脑公司的企业管理核心。
首先,联想电脑公司有一个通过企业文化创造的良好环境氛围,有一套科学的员工评价标准,有一个比较好的物质激励机制。联想非常强调人与人之间的彼此尊重,我们的物质待遇可能不是最高的,但我们希望每个员工在这里能融洽舒心地工作。
其次,公司要发展,人才要进步。我们要为人才的成长铺设一条高速通道,不断开创新的业务,不断建设施展和提高员工才华的新平台。
还有,不断改善员工的工资和福利待遇,使大家更愿意在联想工作,我们希望有更多的员工买得起房,置得起车,生活过得更好一些。
联想电脑公司在培养人才方面还要加大力度。企业不仅要使用人才而且要培养人才,这才是真正的重视人才。比如,水平相当的人才有的去了外企,有的去了国企,几年后却有了天壤之别。何故?环境使然。我们必须把我们欠缺的地方补齐,公司就要通过培训、引导,创造人才不断提高自己素质的机会,最终在公司中找到自己合适的位置。按照我们的设计,联想应该有行政与技术两个系列:一是经理、总经理、总裁;一是工程师、主任工程师、总工程师。各种专业人才都有他们的发展道路。
我们在培养人才方面还计划开辟海外渠道,与国外的商学院建立联系,寻求合作,定向培养一些优秀的人才,这样公司在使用人才方面,就更能得心应手,现在,我们还有点一个萝卜一个坑的味道。目前,我们柳总正在哈佛大学讲学,希望能帮助我们建立起这方面的合作关系。
从全球一体的企业发展战略来考虑,联想电脑公司不仅需要国际化的文化,更需要国际化的高素质人才
梦风铃 - 2008-4-4 12:17:00
李彦宏——百度公司董事长兼CEO
[table=98%][/table]



个人简介:
李彦宏,1991年毕业于北京大学信息管理专业,随后赴美国布法罗纽约州立大学完成计算机科学硕士学位。在美国的8年间,李彦宏先生先后担任了道·琼斯公司高级顾问, 《华尔街日报》网络版实时金融信息系统设计者,以及在国际知名互联网企业-INFOSEEK资深工程师, 是新一代互联网技术领域的权威专家。
他为道·琼斯公司设计的实时金融系统,迄今仍被广泛地应用于华尔街各大公司的网站, 其中包括《华尔街日报》的网络版。他最先创建了ESP技术,并将它成功的应用于INFOSEEK/GO.COM的搜索引擎中。GO.COM的图像搜索引擎是他的另一项极其具有应用价值的技术创新。1996年,他首先解决了如何将基于网页质量的排序与基于相关性排序完美结合的问题,并因此获得了美国专利。1998年,李彦宏先生根据在硅谷工作以及生活的经验, 在大陆出版了《硅谷商战》一书, 获得了各界的好评。1999年底, 携风险投资回国与好友徐勇先生共同创建百度网络技术有限公司。
2001年被评选为 "中国十大创业新锐"之一,2002年荣获首届"IT十大风云人物"称号。
创业故事:
百度CEO李彦宏的创业故事
在位于北京大学附近的百度总部里,人们只看到了上市成功后的李彦宏(英文名Robin),一个坐拥数十亿家产年轻帅气的成功者,却很少有人注意到,李彦宏在美国工作最得意之时,毅然放弃外国公司丰厚待遇和期权,回国创立百度的心路历程。不能否定的是,李彦宏是一个一直都很成功、并且能不断否定自己的成功从而获得更大成功的人。
1968年出生在山西阳泉一个普通家庭的李彦宏和他们那一代出生的人一样,没上过幼儿园,启蒙教育也基本上是他的两个姐姐教的,李彦宏有三个姐姐和一个妹妹。他家门前有个小院子,支着一块小黑板,那是他三姐经常给他们这帮小孩子上课的地方。那时候李彦宏最喜欢学的是数学。
李彦宏年少时着迷过戏曲,曾被山西阳泉晋剧团录取,但最终还是放弃了。8岁的时候,他被送到“阳泉一小”上小学。两个月后,李彦宏随着家庭的搬迁转学到晋东化工厂子弟校。在那里,老师们觉得这是重点小学校的孩子,没多久就让他当了副班长。当时的李彦宏对老师的态度是:哪个老师表扬他,他就乖乖听谁的;谁要是批评了他几句,他就会在课堂上调皮捣蛋。
大多数小学老师都认为李彦宏不是一块学习的料,就连他自己也不觉得自己是块特殊材料。小学五年级的时候,李彦宏给班上一位女同学传纸条,表达“爱慕之情”,被这个女生告到了班主任那,班主任通知了他的父母,老师和家长都来开“批斗会”,搞得他很没面子,也算一场不小的“桃色风波”了。
李彦宏第一次知道什么叫压力还是在初中三年级的时候,因为一心想上大学,所以他想到阳泉一中读高中。在那里有80%的高中生可以考上大学,是山西有名的“高考大户”。
  
    当时几乎没有人认为子弟校的李彦宏可以考上阳泉一中,两个姐姐更是为他担心。李彦宏倒不这样认为,他曾经在回忆这段人生最初的抉择时说:“我小时候有很强的不服输心理,越是大家不看好的事,我越是要做成。”也许就是这样的一个心理,经过两个月的“临时抱佛脚”,李彦宏居然以较高的分数考上了阳泉一中,令许多子弟校的师生大跌眼镜。
考上阳泉一中的李彦宏变得“老实”起来,一心苦读,想上名牌大学。在高中文理分科的时候,李彦宏毫不犹豫的选择了理科,“学好数理化,走遍天下都不怕”,其实,那时的李彦宏,个人兴趣并不在理科,他对历史和地理的兴趣要更大,而他的作文在班上也很有名气,每一次几乎都会成为范文在班上展示。
阳泉一中是山西省重点,省里为学校配备了一个“苹果Ⅱ机房”,李彦宏作为电脑兴趣班的学员,得以比同龄人更早地接触到电脑。  
高中期间李彦宏曾代表阳泉市参加过一次山西省的电脑应用比赛,但没有拿到什么名次,比赛的前几名几乎都被省会太原的学校的学生拿走了。那时,阳泉的孩子不可能像太原的孩子一样有更多机会接触电脑,阳泉市的书店里也没有几本电脑普及书。
临近高考,很多学生和家长都为填报志愿犯愁——学习成绩好的,想报名牌,又怕现场发挥不佳。李彦宏不愁,他考得好的时候,可以拿到年级第一,差的时候,也能在前10名左右。按照阳泉一中历年的高考表现,李彦宏觉得北大有得一搏。他也着实很想能和三姐读同一个学校,他的三姐当年以阳泉第一名的成绩考入北京大学化学系,在阳泉市“威名远扬”。李彦宏的不服输,使得他指定要考北京大学。
1987年,李彦宏如愿以优异的成绩从山西阳泉一中金榜题名,出了娘子关,直入中国最高学府北京大学就读于年图书情报系。这个阳泉小子,平生第一次春风得意。
两三个月的北大新生活过后,李彦宏的情绪由新奇、兴奋转向低落,这个图书情报专业跟他理想中的太不一样了,整日里接触的就是文献、目录,枯燥、乏味。在一般人的眼里,图情系学生的归属或许就是在某个图书馆做图书管理员,而李彦宏的志向显然不在这里。当然,正是这门李彦宏并不热爱的学科,为他以后创办“百度”提供了专业知识的支撑,并由此获得了巨大的成功。
李彦宏试图改变自己不经意选错专业的命运,他为自己设定了一条出国留学的路,并买来了一大堆“托福”书猛啃,每天“三点一线”,宿舍—教室—图书馆。本来,他在校学生会谋得了一个组织部副部长的职位,但他掺和一段时间后,觉得自己不是“走红专”道路的料,逐渐就淡出了。并且北京大学也很提倡学生选修其他系的课程,李彦宏喜欢计算机,觉得这个专业前景好,所以,也经常去计算机系旁听一些专业课程。   关键词:李彦宏+留学
和北大众多出国留学的同学一样,李彦宏广种薄收,一次向美国十多所大学递了申请,最后被纽约布法诺大学录取。
1991年圣诞节,李彦宏登上了北京飞往美国洛杉矶的飞机,他要去纽约布法诺大学攻读计算机博士学位。
早他几年留学美国的三姐在洛杉矶机场接他。12月的洛杉矶,天高气爽,典型的海洋型气候。姐姐带他去好莱坞,去长滩,去迪斯尼,去中国城,恨不得三天让他看遍美国。这个时候的李彦宏,就像刚刚从北方飞到南方越冬的候鸟,眼前的一切是那么新鲜,又那么似曾相识。在洛杉矶逗留一周后,李彦宏告别了西海岸,往纽约飞去……
布法诺风景秀丽,李彦宏第一次踏上这片土地的时候,正是白雪皑皑,冰封大地。这所大学的计算机系在全美排名在前20名之内。本来李彦宏是奔着斯坦福、加州伯克利分校去的,但那几年,美国的IT太火,中国的计算机教育在这些学校眼里,基本上还是“婴儿”,他们根本不招中国大陆留学生。布法诺本来也不准备招大陆留学生,只因为学校聘了两位来自中国大陆的教授,在教授们的要求下,学校才破例招了他们几个中国大陆学生。
靠近尼亚加拉瀑布的布法诺大学,受伊利湖和安大略湖的影响,一年中有6个月都下着雪。初来乍到,李彦宏白天上课,晚上补习英语,编写程序,经常在学校忙到凌晨两三点。他的勤奋,其实也是众多中国留学生初到美国的真实写照——补习,上课,打工。
不久,李彦宏实在忍受不了布法诺夜晚冰彻的寒冷,就十二分心痛地从留学盘缠中拿出1000美金,买了一辆丰田二手车。校园里的停车场一到凌晨两点就要清场,这是李彦宏在学校能呆的最晚时间。雪很深,冰很厚,每一次启动车子,没有10分钟的预热和打扫时间,汽车是根本开不动的。
李彦宏在布法诺读书期间一共搬了三次家,第一次与一对中国夫妇合租,合不来,因为夫妇俩经常在每月的电话费上做假;第二次的环境不错,但房东家养的那只猫,竟然让他过敏;第三次与一个来自香港的留学生合租,双方合得来,离学校近,都很满意。这段时间,李彦宏的口语和专业英语都有很大长进。这样他在美国的留学生活度过了最困难的时期——留学生们常说的“磨合期”。
关键词:李彦宏+华尔街
过了“磨合期”的留学生们总会有些躁动。比如,在校外兼职打工啦,参加组织校友会、同乡联谊会啦,总之“不闲着”。1993年4月,李彦宏产生了出去“闯一闯