
马云创业故事:从顽皮少年到商界大侠
一张棱角分明、削瘦奇特的脸庞,一派狂狷不羁、特立独行的做事风格,一副两肋插刀、不计回报的古道热肠;以“光明顶”命名公司会议室,与金庸密切交往,聚集互联网英雄人物“西湖论剑”……种种言行,颇似一位纵横商海江湖的大侠。
蒙牛老板牛根生的两招发家秘籍
牛根生是一本创业教科书,从他身上我们可以学到当企业还很弱小的时候,如何与行业龙头博弈;在利用国际资本这把双刃剑时,如何才能不伤及自己。牛根生所领导的蒙牛从1999年开始创业,从一无所有开始,在群雄并立的“乳业江湖”硬是拼下了最大的一块地盘,到2004年蒙牛已经成为行业老大,其收入达72.138亿元人民币,仅次于伊利的87.34亿,而蒙牛3.194亿的净利润却远远把伊利抛在后面。
6年打造出一个年收入超过70亿的巨无霸企业,以退为进的竞争策略和破斧沉薪的团队激励方法是其所向披靡的两把板斧。
板斧一:以退为进为企业营造最好的生存环境
1978年,20岁的牛根生进入了养牛场工作,5年后牛根生进入了伊利,从一名洗瓶工干起,随后逐步升任车间主任,1992年起担任伊利的经营副总裁,1998年,牛根生被伊利董事会免职。免职并没有理由,功高盖主成了唯一的解析。
不甘落寞的牛根生选择了自主创业。1999年1月,蒙牛正式注册成立,注册资本金100万,基本上都是牛根生和他妻子卖伊利股票的钱。“当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室,一共只有53平米,月租金200多元。蒙牛成立的时候,仅仅在内蒙,以伊利为首的乳品企业就有数百家。和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年,有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系,当年的纯利润达到八千多万元。而1999年蒙牛刚诞生的时候,没有奶源,没有厂房,没有市场,可以说是一无所有”。
但是,牛根生有人。牛根生的蒙牛大旗一扯天下英雄归心,得知此消息还在伊利工作的老部下放下高官厚禄开始一批批地投奔而来,总计有几百人,无怨无悔跟他从零开始打江山,但是在乳业江湖的利益格局基本形成的时候,蒙牛的生存空间饱受挤压,或明或暗的算计来自各个角落。
有竞争对手开始希望将蒙牛这个初生婴儿扼杀在摇篮中,蒙牛经历了广告牌被砸、牛奶被截倒等等事件。面对竞争对手的明刀暗箭,牛根生选择了以退为进的策略。
当时的伊利总裁郑俊怀对于牛根生的能力有深刻了解,所以伊利也是对蒙牛打压得最厉害。但是牛根生对于曾经狠狠地抛弃了他的伊利,在任何场合都表现出了满怀尊敬。蒙牛在刚开始的时候很谦虚,打出的广告口号是:向伊利学习为民族企业争气。当时蒙牛对外宣传是内蒙古第二大乳业品牌,第一是伊利。牛根生在不同的场合提及伊利,言辞中总是充满对伊利的眷恋和对老领导郑俊怀的敬意。牛根生的做法逐步赢得的更多的同情与支持。
对于自己当时为什么要这样做,牛根生地解析是“打不还手,骂不还口,只有这种方式才能活下来,同时还能长大。”面对竞争对手想要置之死地的策略,牛根生坦言:“如果不还手是掐不死的。只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂,为了自己能够生存出、发展好,最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年,打的和骂的过程都经历了以后,就要学会怎么样不打能赢,怎么样不战能胜。”
竞争对手的恶毒招数就这样被牛根生化解于无形。
板斧二:破斧沉薪成就火箭速度
弱小总是容易受人欺,为了谋求快速壮大的机会,牛根生想到了借力资本高手。2002年6月,摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资三家国际机构入股蒙牛。但是打着“锄强扶弱”口号的摩根斯坦利等三家投行除了带给蒙牛总计6000万美元的风险投资以外,还给牛根生套上枷锁:未来三年,如果蒙牛每年每股盈利复合增长率低于50%,以牛根生为首的蒙牛管理层要向以摩根士丹利为首的三家外资股东赔上7800万股蒙牛股票,或者以等值现金代价支付;如果管理层可以完成上述指标,三家外资股东会将7800万股蒙牛股票赠予以牛根生为首的蒙牛管理团队。
在强敌环视的制造行业里每年获得50%,这在很多业内人士的眼中是一个天方夜谈,这是没有胜算的赌博,看来牛氏军团打下来的江山只能让别人去享用了。
但是在强敌环侍的时候,只有“快鱼”才能生存,否则就只能被“大鱼”吃掉。牛根生同意了国际投行的条件,决定破斧沉薪,背水一战。
有了资金支持的蒙牛就像插上了翅膀,在竞争对手的枪林弹雨中,蒙牛迅速成长,从2001年到2004年,蒙牛销售收入从7.24亿元、16.68亿元和40.715亿元人民币跃升至72.138亿元。“蒙牛速度”在中国企业界引人注目。CCTV2003“中国经济年度人物”对牛根生的颁奖辞写道:“他是一头牛,却跑出了火箭的速度。”
蒙牛的速度,让外资股东无话可说,按照协议的要求,蒙牛乳业2004年的净利润是以3亿元为界限,而蒙牛公布的2004年业绩为3.19亿元,超出了外资股东的期望值。
2005年4月7日,摩根等外资股东提前终止了与管理层之间的对赌,代价是将其持有的本金额近5000万元的可转股票据给蒙牛管理层控股的金牛公司,这接近机构投资者所持票据的1/4。这些票据一旦行使,相当于6260万余股蒙牛乳业股票。以8月18日收盘价每股5.850港币计算,3.6621亿港币的财富又进了蒙牛管理层的口袋。
“一招鲜,吃遍天”,牛根生凭借两把板斧奠定了他的乳业江山!

俞敏洪创业故事
新东方在美上市,造就了俞敏洪这个新的亿万富翁。有人说他是中国最成功的老师,有人说他是一个纯粹的商人,把这两个角色结合在一起,俞敏洪这条路走得并不轻松。
北京时间9月8日,新东方教育科技集团在美国纽交所上市,首日收盘于20.88美元。新东方董事长、持有公司31.18%股权(4400万股)的俞敏洪的资产一跃超过10亿人民币,成为中国最富有的老师。
作为国内最大的英语培训机构,新东方声名赫赫。十几年来,它帮助数以万计的年轻人实现了出国梦,众多莘莘学子借此改变了自己的命运。有人评价说,“在中国,任何一个企业都不可能像新东方这样,站在几十万青年命运的转折点上,站在东西方交流的转折点上,对中国社会进步发挥如此直接而重大的作用。”
这样的赞誉现在看来也许并不为过,但对于创办新东方的俞敏洪来说,当初却根本没有这样的“雄才大略”。
失意的80年代
俞敏洪的授课风格被学生们总结为“激励型”,他常常用到的一个例子就是自己的经历。
1978年,俞敏洪高考失利后回到家里喂猪种地。由于知识基础薄弱等原因,俞敏洪第一次高考失败得很惨,英语才得了33分;第二年又考了一次,英语得了55分,依然是名落孙山。那时俞敏洪并没有远大的志向,作为一个农民的孩子,离开农村到城市生活就是他的梦想,而高考在当时是离开农村的惟一出路。尽管生活条件比较艰苦,俞敏洪仍在微弱的煤油灯下坚持学习。
1979年,县里办了一个外语补习班,俞敏洪挤了进去,这是他第一次学习外语。住在30人一间的大房子里,俞敏洪的感觉就是进了天堂:可以一整天都用来学习了,可以在电灯下读书了。到了第二年春节,俞敏洪在班里的成绩已经进入前几名。
功夫不负有心人,1980年,俞敏洪坚持考了三年后,最终考进了北京大学西语系。
在北大,俞敏洪是全班惟一从农村来的学生,开始不会讲普通话,结果从A班调到较差的C班。大三的一场肺结核又使俞敏洪休学一年,人也变得更加瘦削。
1985年,俞敏洪毕业留在北大成了一名教师。接下来是两年平淡的生活。中国随后出现的留学热潮,让俞敏洪也萌生了出国的想法。1988年俞敏洪托福考了高分,但就在他全力以赴为出国而奋斗时,美国对中国紧缩留学政策。以后的两年,中国赴美留学人数大减,再加上他在北大学习成绩并不算优秀,赴美留学的梦想在努力了三年半后付诸东流,一起逝去的还有他所有的积蓄。
为了谋生,俞敏洪到北大外面去兼课教书,后来又约几个同学一块儿出去办托福班,挣出国的学费。1990年秋天,俞敏洪的如意算盘被打碎了:因为打着学校的名头私自办学,北京大学在校园广播、有线电视和著名的三角地橱窗里高调宣布了对俞敏洪的处分决定。对此,俞敏洪没有任何思想准备。
被逼下海
1991年,俞敏洪被迫辞去了北京大学英语教师的职务,为了挽救颜面不得不离开北大,生命和前途似乎都到了暗无天日的地步。但正是这些折磨使他找到了新的机会。尽管留学失败,俞敏洪却对出国考试和出国流程了如指掌;尽管没有面子在北大呆下去,反而因此对培训行业越来越熟悉。
离开北大后,俞敏洪开始在一个叫东方大学的民办学校办培训班,学校出牌子,他上交15%的管理费。这一年他29岁,他的目标是挣一笔学费,摆脱生活的窘境,然后像他的同学和朋友一样到美国留学。
卢跃刚在他的《东方马车》一书中生动描述了俞敏洪这段创业经历:他在中关村第二小学租了间平房当教室,外面支一个桌子,放一把椅子,“东方大学英语培训班”正式成立。第一天,来了两个学生,看“东方大学英语培训部”那么大的牌子,只有俞敏洪夫妻俩,破桌子,破椅子,破平房,登记册干干净净,人影都没有,学生满脸狐疑。俞敏洪见状,赶紧推销自己,像是江湖术士,凭着三寸不烂之舌,活说死说,让两个学生留下钱。夫妻俩正高兴着呢,两个学生又回来了。他们心里不踏实,把钱又要回了……
尽管困难重重,但拼死拼活干了一段时间后,俞敏洪的培训班渐渐有了起色。
眼看着培训班越来越火,俞敏洪渐渐萌生了自己办班的念头。1993年,在一间10平米透风漏雨的小平房里,俞敏洪创办了北京新东方学校。
俞敏洪说,最初成立新东方,只是为了使自己能够活下去,为了每天能多挣一点钱。作为一个男人,快到三十而立的年龄,连一本自己喜欢的书都买不起,连为老婆买条像样的裙子都做不到,整个家庭无家可归,连家徒四壁都谈不上,自己都觉得没脸活在世界上。当时他曾对自己说:只要能赚到十万元钱,就一辈子什么也不干了。
到今天,新东方已成为中国最大的私立教育服务机构,在全国拥有25所学校、111个学习中心和13个书店,大约有1700名教师分布在24个城市。目前累计已有300万名学生参与新东方培训,仅今年就有87.2万名。外语培训和考试辅导课程在新东方营收中所占比例高达89%,是该公司最主要的营收来源和增长动力。
俞敏洪说,“新东方走到今天,不在我的意料之中,因为最初只是为了糊口,招几个学生办个小小的补习班而已。新东方到了今天,我们就有了更多的期待,希望能够用自己的行为和思想,为中国学生做更多的事,为中国教育做更多的事,为中国未来做更多的事。” 新东方为何能从竞争激烈的英语培训市场脱颖而出,俞敏洪说自己最成功的决策,就是把那帮比他出息的海外朋友请了回来。
“任何一个人办了新东方都情有可原,但我就不能原谅。因为我在同学眼里是最没出息的人。我的成功给他们带来了信心,结果他们就回来了。”
1995年底,积累了一小笔财富的俞敏洪飞到北美,这里曾是他心牵梦绕的地方,当年就是为了凑留学的费用,他丢掉了在北大的教师职位。在加拿大,曾经同为北大教师的徐小平听了俞敏洪的创业经历怦然心动,毅然决定回国和俞敏洪一起创业。在美国,看到那么多中国留学生碰到俞敏洪都会叫一声“俞老师”,已在美国贝尔实验室工作的同学王强也深受刺激。1996年,王强终于下定决心回国。
在俞敏洪的鼓动下,昔日好友徐小平、王强、包凡一、钱永强陆陆续续从海外赶回加盟了新东方。经过在海外多年的打拼,这些海归身上都积聚起了巨大的能量。这批从世界各地汇聚到新东方的个性桀骜不驯的人,把世界先进的理念、先进的文化、先进的教学方法带进了新东方。
俞敏洪笑言自己是“一只土鳖带着一群海龟奋斗”。如何将这些有个性的人团结到一起,并让每个人都保持活力和激情,是俞敏洪首先要面对的问题。
俞敏洪说,在新东方,没有任何人把我当领导看,没有任何人会因为我犯了错误而放过我。在无数场合下,我都难堪到了无地自容的地步,我无数次后悔把这些精英人物召集到新东方来,又无数次因为新东方有这么一大批出色的人才而骄傲。因为这些人的到来,我明显地进步了,新东方明显地进步了。没有他们,我到今天可能还是个目光短浅的个体户,没有他们,新东方到今天还可能是一个名不见经传的培训学校。
像所有处于快速成长期的民营企业一样,新东方几年后也遇到了一次次人事危机。2001年8月,新东方创业三位元老之一的王强决定出走。卢跃刚在他的《东方马车》一书中详细描述了这段事实:“在场的人都清楚,新东方可能正沿着一个大家十分熟悉的道路向下滑行,可能面临一个私营企业由于决策失误、理念不合、利益纷争而导致的内部分裂,有可能出现盛极而衰、灰飞烟灭的庸俗结局。”庆幸的是,在俞敏洪的极力挽留之下,王强最终没有离开。
新东方的“内乱”没有就此结束。2003年,北京新东方学校另一位副校长、著名TSE(英语口语测试)教学专家杜子华离开了管理层。2004年,新东方的另外两外干将———江博和胡敏也低调离开新东方。
新东方在美国纽交所上市后,俞敏洪身价已逾10亿,其他董事会成员徐小平、包凡一、钱永强身价可能也将上亿。以后,在资本力量的左右下,这个“一只土鳖带着一群海龟奋斗”的故事能否顺利延续呢?
新东方精神
如今,新东方已经成为无数人梦想的发源地和实现梦想的场所。成千上万人通过在新东方艰苦的学习,圆了自己的留学梦。
与新东方的英语培训一同冲向全国各地的,还有新东方精神。一位同行在参加完新东方去年的梦想之旅后总结道,新东方最重要的就是告诉了我们,尽管生活沧海桑田,依然不要停止追求自己的梦和理想!
新东方精神到底是什么?俞敏洪说,“新东方精神对我而言,是我生命中一连串铭心刻骨的故事:是在被北大处分后无泪的痛苦,是在被美国大学拒收后无尽的绝望,是在被其他培训机构恐吓后浑身的颤抖,是在被医生抢救过来后撕心裂肺的哭喊;新东方精神对我而言,更是在痛苦之后决不回头的努力,在绝望之后坚韧不拔的追求,在颤抖之后不屈不饶的勇气,在哭喊之后重新积聚的力量。”
俞敏洪认为,人活着需要有一种感觉,新东方之所以被很多人接受,也是因为新东方有一种感觉存在,凡是到新东方来过的人,都在新东方感觉到了一种活力、一种顽强和一种豁达。
“十年风雨辉煌路,百年教育报国心”。俞敏洪希望新东方能为中国学生做更多的事,为中国教育做更多的事,为中国未来做更多的事。
不过,也有人对此不以为然。因“老罗语录”而名噪一时的新东方前教师罗永浩表示,“我认为媒体上说俞敏洪是最富有的英语教师的说法是不准确的,俞敏洪从来都不是一个英语教师,他只是一个商人。”
罗永浩在他的博客上写道,“我当初刚来新东方的时候,新东方在社会上成功地制造了一个一群理想主义者创业的美好形象,我来的时候对新东方有很多很好的向往、期待这样的东西。来了之后慢慢发现这个机构其实就是一个100%的纯商业机构,当然我不认为纯商业机构有什么不好,但是作为一个唯利是图的、没有原则的商业机构,总是宣传什么‘百年教育报国心’就比较恶心了。”
新东方就是这样在争议,甚至相互攻击中慢慢成长,过去是,将来可能也会是。
几年前,俞敏洪曾写道,“现在新东方做大了,自己所面对的困难反而越来越多了,有些困难是因为中国的客观现实造成的,但有些困难存在完全是因为我的无能和性格缺陷所致。放眼看去,我开始明白,只要新东方存在着、发展着,我所面临的困难和痛苦将会无穷无尽。多少次痛苦万分时,我下定决心要放弃新东方,希望离新东方越远越好,多少次在我离开新东方一段时间后,又对她如此的魂牵梦绕、日夜思念,只要听不到新东方的消息就茶饭不思,坐立不安。”
惶恐和不安几乎是众多企业领导者共同的体验,唯有战胜它们的人才能轻松走下去。现在,新东方已风风光光地在美国上市,不知道意气风发的俞敏洪能否走好下一步棋。

中移动CEO王建宙访谈:全速启动 走向世界
中国移动是全球最大移动市场中的垄断企业,而他们已经明显表现出要走出中国大陆、向全球扩张的野心。虽然中国企业在这方面的纪录并不算好,但中移动总裁兼首席执行官王建宙却要改变这种局面。“我们的目标是成为世界一流企业,”王建宙在接受美国《商业周刊》杂志访问时这样说。

项兵:培养有全球视野的中国企业司令
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王石的前世今生 做自己生命的主人
1.我从小就有野心
王石在万科论坛上被网友称为“文学青年”,并非浪得虚名。当年当兵换防到乌鲁木齐的时候,他蹩进附近学校破败不堪的图书馆里,在一堆堆的书中寻觅。在他请记者到万科的食堂吃客饭时,记者和王石聊起了小说,王石说:“给我印象最深的就是《红与黑》中的于连,一个木匠的儿子,极具才气,不安于现状,一步步地努力。”于连的个人奋斗触动了王石的心弦。
王石也是平民出身。幼年到少年,他随父母辗转柳州、广州、衡阳、北京和郑州,17岁时入伍到徐州,接着换防到新疆,想要出人头地的念头始终没有泯灭。
王石承认,部队生活的磨砺对他日后的成功是有巨大价值的,“在冰天雪地之中,裸露的手指都冻僵了,还要继续修车。后来到了深圳,再苦的环境也就不觉得了。”但,在骨子里,王石是不怎么喜欢军旅生活的,“我的性格和军队要求的纪律格格不入。”记者有些奇怪:“您不是一个相当自律的人吗?”王石说:“自律和他律是两回事情,我是个个性极强的人,愿意自己安排自己的生活,严格遵守自己的计划。”从军5年后,王石复员。
其实,王石复员最大的动机是———想念大学。复员就业时,王石作了一个出乎人意料的决定,放弃握了五年的方向盘,去当条件极艰苦的锅炉工。他对记者说:“我做的事情是常人没法理解的,我那时的行驶距离是18万公里,完全可以到政府开小车,可我宁愿去抡大锤。”
关于王石为何选择抡大锤的原因有两个版本,他以前接受记者采访时总说是为了被人推荐上工农兵大学,可是他对本报记者的回答却是:“我就是不喜欢开车。”这两个版本也许凸现了王石性格中的两面,其一是渴望个人的成功,其二是个性上的一点叛逆。
王石似乎看出了记者的疑惑,补充道:“其实,以我的野心,干锅炉工一定只是个过渡。”
2.压抑不了的生命冲动
喜欢读存在主义哲学著作的王石对记者说:“在1982年到深圳之前,我的命运都不是自己选择的。”他自己也承认:“我先是参军,后来上大学,可以说一直是属于令人羡慕的社会主流。”但是一种“不安分”的情绪总让他“感受到一种压抑”。
王石开始在血统上寻找原因,“我的母系是锡伯族,这是一个游牧民族,我祖上入清朝的镶蓝旗任将官,太姥爷是张作霖的少将旅长,东北军不抵抗时,出家当了道士。我和我的姐妹都非常爱看梅里美的作品,喜欢其中异族的、诡异的东西。”王石说:“尤其是《高龙巴》,那种远离大陆的小岛上的风情!”在很难主动选择命运的那段岁月里,王石一直向往大陆之外的碧海蓝天,“如果不是改革开放,我肯定会做一名海员,在世界各个大陆之间飘荡。”
改革开放了,王石没去圆他的海员梦,他从广州来到深圳这块大工地。辞去公职的他带领民工扛150斤重的麻袋,“祖上虽然没出翰林,但彪悍和忍耐力还是遗传给了我。”王石打趣道。民工用不解的眼神看着他:这个城里人一定是犯了什么错误,何至于跟我们一起扛麻袋呢?“燕雀焉知鸿鹄之志。”王石对着记者,说出当时的心里话。 到深圳下海是王石一生中第一次“探险”,在市场竞争的环境里,王石感到本性中的某种东西得到了释放,他说:“我从压抑中跳出来,完全是自己的选择。以后尽管历经挫折,乃至遭受上级公司的刁难,虽九死而犹未悔。”
他早就从杰克·伦敦的《海狼》中读到了“适者生存”的游戏规则。海盗头子把厨工偷魏登的钱全赢了过去,知识分子魏登说:“这钱是我的呀。”“曾经是。”海盗头子说着就笑了,王石念完这一句,更是得意地大笑起来。几分钟后,他说他要在3年内做上海市场的老大。
3.登山是我的“红舞鞋”
这个不安分的锡伯族儿子没有投入大海,他爱上了高山。在接受采访时,这位国家运动健将反对将登山和做企业硬扯在一块。他说:“登山只是一种平衡,平衡我的生活状态。”
王石担任万科论坛某版版主,他贴在论坛上的一条寄语引自捷克作家哈维尔:“病人比健康人更懂得什么是健康,承认人生有许多虚假意义的人,更能寻找人生的信念。”
记者请王石解释一下这句话的意义,他说:“我95年左腿疼痛难忍,诊断为腰椎血管瘤压迫神经,医生警告有下肢瘫痪的危险。我意识到可能在轮椅上度过下半生时,才感受到健康的宝贵。登雪山,形式上是一种带有风险的运动,本质上却是对健康的渴求和珍惜。”王石要赶在瘫痪前做件一直想做却没有实现的事:登珠峰。此后,王石一发而不可收拾,“登山已经成了我的一种生活方式,就像舞者脚上的红舞鞋,脱也脱不下来。”
今天坐在记者对面的王石依然行动敏捷,他刚从非洲的乞力马扎罗山归来。对这座因海明威的小说而闻名于世的山峰,王石说他更在乎的是登山的过程:“从赤道附近蜿蜒向上,7天内,我亲历了从热带雨林到冰川的垂直变化。东非大裂谷是人类的起源地,身处当地,我有一种寻根的感觉。”对登顶的结果,他倒不那么看重,“要说乞力马扎罗山有多难登,那完全是矫情。我在顶上见到了70岁的老人,你说难登吗?” 难登的,不是乞力马扎罗山。99年,在新疆的博格达峰,王石只身在冰壁上挂了一夜,翌日在缺乏保护装置的情况下走过一个65-75度的冰坡,“背上的汗水像小溪一样流淌。”王石至今想起来仍感后怕,“98年,正是在博格达峰,三名中国香港登山队员滑坠,集体遇难。”
去年,王石第三次攀登玉珠峰,前两次均因救援队友而未登顶。这次在玉珠峰北坡,一名队员因脑水肿昏迷,登山队在最后一天放弃登顶。2000年,正是在玉珠峰,5名业余登山队员遇难。
从玉珠峰回来,王石开始在论坛上连载《生命的承诺———活着回来》。记者问王石:“3次都没有登顶,你不遗憾吗?”老王说:“山就在那儿,你一次登不上可以登第二次,但生命只有一次。”
4.钱,只要够花就行
王石对记者说:“哈维尔的那句话不仅指生理,也有精神上的意义。”从玉珠峰回西宁,王石与两位铁道专家同车,两名专家走后抛下一句话:“假日花钱登雪山受这么大的苦,精神上有问题。”
王石说:“一般人很难理解登山者为什么要登山。”近两年,王石有三分之一的时间花在了登山上,有人说他是花公司的钱游山玩水。其实他登山完全是自费,即使在远离现代文明的山野,他也坚持用海事卫星电话上互联网,处理公司事务。“登山是个人的爱好,万科是公司的事业,这一点我分得很清楚。”王石说。
登山是王石的生活,他绝不会因为工作而舍弃生活。
88年万科改制时,划归职工的40%的股份中,王石一点没要,“我翻阅家谱,发现祖上没有理财的基因,我怕自己把握不住钱。”这个回答显然带调侃的成分。过了一会儿,王石很严肃地同记者谈起了他的哲学:金钱与生命。
王石说:“其实,钱只要够花就行了,我现在月薪3万多,基本够花了。为了应对将来的不时之需,很多人选择拼命挣钱,而我选择买意外险。买意外险,就是用钱买来了耗费在挣钱上的时间,宁愿用金钱买时间,切勿用生命去换取金钱。”王石看出了“用生命换取金钱”这种“虚假的意义”,“人生有限,我只做我认为有意义的事,一位中国香港富豪每天最大的乐趣就是睡前吃一只乳鸽,这样的生活又有什么意义呢?” 王石说:“我人生的原则包括:正直、不贪婪,还有就是反对盲目的利他主义。”
和王石一起登过山的万通董事局主席冯仑对记者说:“他就是那样一言不发地走,你可能一口气把他拉下一段距离,但到最后,他还是走在你前头。”王石的原则同他的韧性不无关系掌握生命节奏的王石
商场如战场,人生又何尝不是一场战争,在这其中,你愿意自己是一只狼还是一只兔子?王石说:“我选择做一只兔子,一只随时受到威胁但欢蹦乱跳的兔子,一只不断奔跑向前的兔子。”
他感慨说道,同学们和他相比,已经足够幸运,大多数人能在自己喜欢的学校学习自己热爱的专业。但他表示,除了技术类专业外,大学就是来学会学习方法的地方。当过兵,做过工人,被推荐为“工农兵大学生”走进大学的王石遇到了自己压根不喜欢的专业,大学3年,他将主要精力用于潜心学习外语和政治经济学。1983年,偶然也是必然,他踏进改革开放的前沿深圳,大学时打下的基础帮他完成第一步的跨越。20年后,回顾过去,王石说,纵观80年代的一些风云人物,至今能继续傲立潮头的寥寥无几。耐得寂寞,把握人生节奏,有张有弛的做,成功就是在下次大潮来临之时你还在。
珠穆朗玛峰,曾经是一个王石要当做句号的地方,医生诊断他下半生有可能瘫痪,王石要在能走路的时候去珠峰。没想到,珠峰成了一个开始,其后数年间他远离都市,远离人群,在登山中体验生命。
“生命在于运动,运动是我的一种生活方式,也不一定是最好的方式,但一个民族,一个国家,一定要有一点自我不满足,有一点创新精神!”。
王石语录:今天不谈成功,只谈失败与教训。一个企业、一个人对社会的贡献体现在直接产品上能提高人们的生活质量,另一方面是用你的失败让人少走弯路,为社会减少了浪费,节约了财富。我不想给人王石干什么都很成功的概念,事实上,我也是有过许多失败和教训,我很愿意看到年轻人因为我的失败而戒去浮躁,少走弯路,因此我愿意与人共享失败。 我是商业人,只是一个明白的商业人所图的利应当是社会的平均利润,做生意只能这么脚踏实地一步一个脚印地走。任何时候都不可头脑发热 , 只有头脑不发热,才能理智地控制住发展的速度和节奏。
请不要用“由衷的人性关怀”来理解我,这种善意的人文精神和理解会曲解我的本来意义。我是商业人,我的产品给人关怀才能得到人的认可,才有人买。与其说是“由衷的人性关怀”不如说是对业务的高度投入,认识社会的长远利益和企业的长远利益。
这正是92年93年经济发热、头脑发热之后教会我的:(只要善于引导消费,不怕超前不去迎合。)
一个公司,头头不能干,公司做得大;头头太能干,公司做不大。现在万科的员工常常被一些企业重金重职挖走,除了心疼之外,我也常为之得意:万科人很有用,万科致力于为自己也为社会培养一批职业经理人。
比如说新鸿基房地产公司,香港的,它的资产,净资产规模是多少,1300亿,就是港币了,它不仅仅是香港排第一位,就按照现在世界房地产公司的排名,它这个规模也排在第一位,那么像中国(大陆)上市的可统计数字的最大房地产公司是万科,万科的目前的净资产是多少呢,是56个亿,一个1300,一个56亿,所以我们这个悬殊,差不多这是它的二十分之一。你按照国际的标准,比如说经营规模不超过五亿美金,那就是小公司的概念,万科现在仅仅是一个中型公司。
王石:万科,我们基本把握在自有资金率不低于45%,不低于45%,而且这是发展,一个市场非常好的情况,资金回转比较快的情况下,我们觉得这是一个防范风险的这样一个底线。
在土地获得方面,万科坚持公开公平的原则,王石觉得如果他们像某些开发商一样去搞权钱交易和暗箱操作的手段,会使企业失去尊严。
王石:你做一个人,最起码你要有你的尊严,做人有尊严,你做一个企业也要有尊严,为什么不愿意就是说,那样地获得土地,我觉得会失去我的尊严,失去尊严的事情我绝对不会去做的。
王石:一般来讲,判定一个房地产公司你成熟不成熟呢,基本是按三个标准,我们从产品上来讲,三个标准,第一个产品呢,就是你是项目公司,什么叫项目公司,就是我手上有一个项目,或者有两个项目,这叫项目公司.第二个呢,就是说,你手中的这个是三个,四个,五个,六个,而且做某一方面你有一定的规律性可循,一说到某一些企业,它是搞写字楼的,这我们可以来讲到第二阶段,叫产品公司.那么我们知道企业发展一定程度来讲,更多来讲,它是靠一种品牌,这样的一种推广,你像万科这样,它会有一个它的可信度啊,它的服务特点啊。
王石:当然不排除这种可能,一定是你兼并的目的是什么,比如你兼并的目的,比如说像万科现在重点,可以说万科的战略吧,中国的市场非常非常大,但万科的战略我们90%的资源会集中在珠三角,长三角和环渤海湾,这个国土面积在中国只占3%,但这3%的国土什么意思呢,在未来的15年之内,会聚集中国55%的人口,65%的GDP,75%的产值,92%的出口额,虽然只有3%,但大部分资源,消费资源是在这个3%的国土上,就我90%资源是倾注在这儿,所以只要是在将来发展,无非两条路,一条路就是你自己买地进入城市来进行开发,不排除另外一种可能性,因为从产品线上来讲,你可能,只是举例这样说,你比如这个公司,现在中国大学生、青年很多,大学生很多,它就擅长建大学生公寓,就这个公司长处,那可能公司如果把它兼并过来,就弥补万科产品线当中的这样一个不足,再一个你比如刚才讲了珠三角,长三角、环渤海湾,比如说浙江,我们到目前为止,我们上海,江苏进了很多城市,浙江我们一个城市都没进,但有一家浙江很优秀的房地产公司,又是搞住宅的,品牌很好,通过这样来进行战略合作,这样进入浙江,这种可能性是有的。
但是你没有冒险精神,你肯定不会去的。既然你知道登山的危险,你才要精心地准备,你才把各种可能性考虑到,只不过来讲危险你去不去?但你还是去了,但是你各种(准备)你都做好了,一步一个脚印,这样你安全回来了。我觉得和搞企业是一样的,在中国搞企业,应该是面临各种风险,各种政策风险,各种诱惑,和一个价值观念都综合在一块儿,你怎么来把握自己,你一方面把握错了,那就可能会出问题。好象似乎王石看上去已经半退休了,能不能得出另外一个结论。之所以王石他能两个月就离开,登山去了,说明两个问题:一个他不在这么长时间,企业这么正常运转。说明这个企业是在制度化,规范化,团队化的一个管理。第二个说明,如果说王石还对他创造的企业,二十年的心血负责的话,他认为他万一出事了,这个企业可以承受住,应该得出这两个结论。所以美化地来说,应该赋予一种冒险精神,这是时代所需要的。

柳传志 40岁开始创业
过去20年中,柳传志扮演过很多角色:科研人员、下海知识分子、中国最大电脑公司创始人、足球迷……但几乎无人能够想到,他会以一个从未尝试过的角色正式淡出联想集团:交易缔造者。
联想收购IBM的个人电脑业务的动作是一桩已经闻名全球的交易——虽然在2004年12月8日之前,“国际化”已成为中国商界最时髦的词汇之一,且不乏海尔、华为和TCL这样的大胆试水者,但联想的大收购还是使其一跃即登到过去20年来中国企业在海外破冰之旅的最巅峰:此前,尚未有过一家中国企业吞下更大、更加成熟的西方标志性企业的资产。
这种“谋定而后动”的经历对于60岁的柳传志而言并非首次。当多数国内企业家仍为生存而绞尽脑汁时,柳已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题给联想找到堪称业界典范的解决方案。在其退休前,从中科院计算所传达室起步的联想已然是中国IT产业的代名词,在本土市场打败西方电脑巨头的大卫。正像FORTUNE杂志所评价的那样:“一个弱小的中国电脑公司努力汲取海外伙伴的智慧,然后,吃掉了他们的午餐。”
柳因此被舆论广泛称颂为中国商界的领袖人物。但他并非盖茨那样的技术天才,他创业时凭的只是“要紧的是确实要做一点事情”的简单信念;他也不像韦尔奇那样有一大堆的管理玄学供同业顶礼膜拜,有的只是借助中国传统智慧形成的朴素管理观念;他非李嘉诚那般长袖善舞,联想集团总是“慢半拍”的多元化尝试,鲜有成功个案;在自创品牌方面,他不及施振荣,他留给接班人的,是一个巨大的悬念。在市场攻伐的韬略方面,他甚至不及任正非,让联想可以强行突破险滩。正是这样一个不那么完美的联想,成了中国自创品牌辛酸的最佳代言和做强做大的最接近样板。
可贵的是,和同时代其他惯于“犹抱琵琶半遮面”的国内旗帜性企业家相比,柳愿意把联想的成败得失放在聚光灯下。
更具示范意义的,是联想所展现的中国公司治理的新文化。这其实才是联想成功最重要的基石。自创业起,柳就笃信市场和管理的力量。他将个人求实、诚信、稳健的风格融为联想的DNA。 尽管人们仍会用“铁腕”这样的词汇来评价柳的威权,但事实上,在一个制度缺失、“人治”盛行的商业环境中,柳领导的联想董事会已使联想成为中国最透明的现代公司之一,尽管这会给联想带来更多来自资本市场的压力,损失活力,降低效率。
20年后,新联想仍否真能如柳所愿,成长为世界一流的公司?这仍是未定之解。但联想过去20年来的探路经验,对于40岁才在一个几乎已中断商业传统的社会中创业的柳传志来说,他已经远远领先于时代。
距离联想集团在北京上地开发区的总部尚远,临近北四环的科学院南路,耸立着几幢灰色、富有金属光泽的方型建筑:融科资讯中心。仅仅几年前,其A座所在的位置上,还伫立着一座较为旧式的白色楼房——这正是当年联想电脑的总部,现在则成为拥有联想集团45%股份的联想控股的所在。
在他最常用的会议室中,悬挂着三幅雕版画:联想创业时借用中科院的传达室、后来多年盘踞的位于中关村的白楼,以及现在的融科资讯中心。就像在硅谷车棚中完成创业的戴维.帕卡德、比尔.休利特和斯蒂夫.乔布斯一样,1984年时,柳和11位同事在传达室这样一个完全与传奇无关的地方缔造了一个“传奇”(Legend)。
上海人柳传志于1966年毕业于西安军事工程技术学院雷达系统专业,文革之前之后,他都在中科院任研究员,做了13年磁记录电路,直到1984年初,40岁的柳传志得到了创业的机会。
当时知识分子下海创业的典型方式有三种:靠批文、靠平价外汇、靠走私。虽然柳传志今天回顾起来也表示他是“做一步总结一步”,但从最初他就想做点大事。真正的困难在于,在整个中国经历了漫长的计划经济体制后,一心遵循市场规矩创业的联想必须创造一种突破传统的企业文化。一向尊崇常识的柳传志将其核心归结为两点:求实和诚信。对外,企业间要讲诚信,对内,则要避免“做违心事,说虚话、空话、套话”。
后来写就《联想为什么?》的作者陈惠湘刚进入联想时,恰逢北京展览馆有个产业博览会,任公关部经理的陈每天都回来报喜说签了多少大单子。柳传志感觉数字太大,不太可能,第二天就自己去考察,发现陈所谓签下的单子里,多数只是意向。后来柳在公司大会上严厉批评了陈,对方很奇怪:为什么在其他企业都是好事,到联想就变成不好的事了呢?
正是依靠着此种“反传统智慧”的努力,联想成长迅速。当日后哈佛商学院将联想写入商业案例时,他们认为这端赖于柳为联想塑造了独特的核心竞争力,但柳对此并不认同。他喜欢将塑造企业比喻为盖房子:屋顶是企业的核心竞争力,围墙是管理能力,地基是体制文化。相比西方成熟的商业环境,一些企业治理的基本观念在中国则需要从头树立,这才是联想的最大成就。
和外国公司相比,联想在“房顶上是有差距的,但底下的层面差距不大,甚至比他们做得好”,柳传志认为。早年他给外国公司做销售,有过深切体验,比如在销售中,如果有人利用此机会贪污,联想会十分果断的将对方抓出来。而正是因为柳对企业文化的刻意塑造,至今联想内部没有明显的帮派之分,这也成为此次收购IBM的PC业务后,杨元庆为首的中国团队能够让出管理权的关键。
1997年联想集团整合香港联想时,柳将自己的企业理念做了一次较为完整的梳理。分两个层面,一个是机制体制,另一个是管理理念。后者由“建班子,定战略,带队伍”三要素组成:建班子是基础的基础,其关键是企业内不能分帮结派;定战略必须适合执行,而带队伍则是企业文化的扎实。“不管正确与否,你自己一定要有一套理念,没有理念发展就困难了。”
如果说管理理念层面体现了柳传志的韬略,那么联想能够成功改制更多依赖于其领导人处事的圆通——柳自己将其称为“妥协性”。
联想的改制筹划从1980年代末开始,但直到1993年才正式对中科院提出请求,所要求者,并非一步到位的股权,而是分红权,且只要35%。得到许可后,一直到1999年,联想看到政府对中关村企业改制日渐重视,才再度提出希望将分红权变为股权。又直到2年之后,才终于获得购买的机会。十年帷幄,堪称其“拐大弯”思路的最佳体现。
其中的一个插曲是,当时提出改制的企业并不止联想一家,中央高层基曾派审计公司到各家企业内仔细查上三个月的账,最终得到改制审批的只剩下联想一家。“这证明我们确实是一个干净的企业。”
经过国家指定的审计单位的估值,按净资产计,打7折后,35%股权价值3个多亿。购买股权的费用,正是积累7年的分红:分红权没有使用,因为税务的问题未能解决,只能先将利润记下来,恰好够用。
“这件事情是需要有很大的忍耐,要看得很透彻。今天虽然很多企业还没有做得太好,但是我们走了一步至少是说明这件事是能做好的。”柳传志说。
2001年联想集团拆分之前,联想投资成立,由朱立南执掌。这一家专事风险投资的公司以3500万美金起家,在2003年底增资扩股至1亿美元。其中如卓越网的投资已经收到良好回报。
自2002年年底融科智地和天津顺驰集团合资成立了天津顺驰融科智地有限公司,开发 天津瑞景居住区而获得不错回报,联想控股在地产领域的胃口大开,2003年开始以20亿元
买下200万平方米土地,在北京、武汉、长沙、重庆等地完成了布局。由此前相当低调、加盟联想已有十年的陈国栋负责。
2003年,联想成立投资事业部,并在此后更名为弘毅投资。当年底,联想控股以1亿元价格买下中银香港的价值约7亿港元的不良资产包;2004年中,联想控股又参与到高盛进入中国的投资过程中,参股由国内著名投资银行家方风雷筹建的高华证券。与此前亮相的“联想少帅”背景大为不同,掌管弘毅投资者为空降兵赵令欢。
关于联想控股近年来的多头出击,即使联想内部也不无惊奇。一个笑话是:柳传志将联想原来的食堂改造为“金白领餐厅”,随即以其30%的毛利率成为当时集团内投资收益最高的项目。
这是柳传志的不甘寂寞,还是别有深意?
柳给出的一个答案是,他创业20年来最大的遗憾,就是培养的人才不够多。而今天身为联想控股总裁,下面几个子公司各有人全权负责,他可以更多的投入于人才的发掘于培养。
而当柳坚定要把联想控股做大后,再往下看,愈发觉得杨元庆所做的高科技领域风险还是颇大,为此柳更坚定了支持杨的想法。
“当需要去冒风险时,我作为股东代表还得有另外一块业务,即更平稳的更传统的业务。”柳传志说。
但在今后一段时间,他仍得频繁向外界解释这两个问题:收购IBM的PC业务是否太过冒险?为何坚定支持杨元庆?
在不少媒体与分析师看来,这两个决定冒了太大的风险。特别是力挺近年内饱受争议的杨元庆,似乎是柳过度执着于其“子弟兵”理念的一个误区。
柳传志认为外界的评论过于随意,他当时的考虑很简单:“我在的时候,各方面条件比较好,我以为还会一直好下去,没想到杨元庆他们正好赶上IT业往下走,如果我真的做下去也未必有他做得那么好,毕竟精力不如他们了。”
至今少为外界了解的一点是,柳传志面对他人对于杨元庆的强烈质疑,已非首次。两次的区别在于,上一次杨元庆威信更少,联想所遇到的挑战更大,柳所承受的压力也更大:“这次收购是取得更大成绩的问题,当时是活命的问题。而当时我对杨元庆的了解程度还不算高。”
那是在1994年,因之前一年海外品牌的强势攻击,联想未能完成预定目标。为破釜沉舟,此前担任CAD部总经理的杨元庆被火线启用。
年轻气盛的杨很快制定出一系列积极变革措施:精简队伍、专心于分销体系、改善激励机制……但他在无意间触及了联想内部其他部门的利益:为了PC事业部能够轻装上阵,杨元庆要求对接手的部件重新设计成本结算方式,这种违背联想以往销售法的提议受到公司内部颇多反对,一位副总甚至对柳传志表示:给杨的支持太多,旧规矩被打乱了。
事后柳传志承认,当时他的压力很大:“旧规矩被打乱了,新的没建立起来怎么办?”所幸,在坚定支持杨元庆之后,联想迎来了一个好结果:到2000年时,联想的市场占有率上升到25%,成为国内市场老大,而康柏、IBM、惠普加在一起的市场份额由21%降至10%。“这对中国的信息化也有很大的好处,要不然PC机价格会高得不得了。”
虽然此前的成就一度为杨元庆带来极高威望,但过去三年中,关于他缺乏战略眼光、未在行业低潮期提升联想竞争力的质疑之声不绝于耳,柳传志从未考虑过更换杨元庆?
“确实没有,”柳直白回答,“好的领导人可遇不可求。”在他看来,杨的诸多进步是难能可贵的:杨始终把企业的利益放在第一位,上进心强,并具备不错的学习能力。最让柳感慨的是当年尚不懂得与外界妥协的杨元庆已经变的更为圆通:如在新联想是否该设中国和美国双总部的问题上,杨就更多考虑安抚美国员工,而应允在美国设立单一总部。
但仅是认可并不意味着他会放任杨元庆不停试错。一位联想高层接受本刊采访时表示,从2003年8月开始,联想对过去所提的“三年计划”进行反思,并对未来三年做出规划。最初的反思还停留于战术层面,但在柳传志的带领下,反思逐渐深入,并提升到战略层面。
战术层面上,柳传志承认,在这几年中联想形成的一个问题是,较之他当政时,专门负责执行工作的企划办能力不够强:“我管的时候手中始终有个比较强的企划办,这个人能力不行我就换人,一直调到够强为止。”
但更严峻的问题是:多元化导致杨元庆精力太过分散,以至于市场环境改变时,杨难以做出最合适的应对。
其时,网络复兴、IT服务前途迷茫、手机产业迅速进入薄利时代,而联想的核心业务PC正遭受着戴尔电脑强烈的进攻。联想的无奈可想而知:在整个市场都在冷笑联想未能在曾斥以巨资的互联网上坚持到赢利之日时,联想所欠缺者并非坚持能力,而是精力有限——如果当时还将赌注押于网络之上,联想在PC市场的溃败可能更为严重。
即使对于见惯世面的柳传志,这仍是一个不小的教益:事业部制直接显现了联想在执行层面的力量不足,如果采用权力更为分散的子公司制,又因各部门人员能力不足,可能进一步失控。“韦尔奇对我来说是很神秘的,他怎么能在事业部制度下实现那么大规模的多元化呢?”柳传志的困惑至今未能得到答案。
在无法解答这个问题之时,选择只有一个:将全部精力集中于单一、或至多两元业务上。当2004年初联想集团宣布重返PC战略,外界曾致以诸多批评之声,认为这是联想集团丧失锐气的表征。但对于当事人杨元庆而言,改变带来的直接效果是他的时间更多,即使在年底完成对IBM PC的收购,出任董事长的他仍只需花40%的精力用于与IBM的合作,另外60%的精力放在国内市场与戴尔等挑战者的对决之上。
之所以敢于在如此内外交困的情况下迈出收购这一大步,仍是因为这次收购准备足够充分,“理论上讲不会有什么很意外的事情”。
当2003年底IBM主动与联想接洽收购PC业务之事,柳传志比以往更强调“把问题想透彻”,先按照其“退出画面看画”理论将宏观层面的问题——联想国际化需要什么?跟IBM合作,到底能不能得到想要的东西?有多少风险?我们要付出多少的代价?——逐个看清,这是最初决定是否推进谈判的关键。决意之后,则对每个细节问题进行深入研究,已避免潜在风险。很大程度上,这是对之前多元化时对问题考虑不足的一种矫正。
在与IBM的整合尚需时日之时,联想已经迎来了一个好消息:2004年第三财季,联想在整个PC战场上整个扭转了局面,利润和营业额达到全面增长。柳传志认为此次变革已经取得了收效:“第一季度做得很累,第二季度情 况好转但还表现不出来,如果第四季度真的做得好的话,就真的表明变革成功了。”

杨元庆:一块燃烧的冰
自然界冰火不容是常理,但人物性格却有冰与火的反差。燃烧的激情可以喻之为火,理智的冷静可以喻之为冰,杨元庆性格正是这样的多棱镜,冰与火的交融点亮了杨元庆的事业与生活……